Passaggi generazionali

Passaggi generazionali
05/10/2020 | a cura di Giulia Picchi | organizzazione-studio| gestione-team-di-lavoro| leadership-avvocato

Questione interessante e credo di grande momento quella dei passaggi generazionali negli studi professionali.

Proprio qualche giorno fa, ha attirato la mia attenzione il “Rapporto 2019 sull’Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili” redatto dalla Fondazione Nazionale dei Commercialisti in cui, tra gli altri dati, mi ha colpito quello della composizione per età degli iscritti.

La suddivisione in tre classi (mi avrebbe fatto piacere ragionare su un dato meno aggregato ma tant’è) indica che il 16.9% degli iscritti ha meno di 40 anni, il 64.7% tra 41 e 60 e il 18.4% oltre 60.

Letto in altro modo, ci sono più iscritti oltre i 60 anni che iscritti con meno di 40.
O ancora: quasi un quinto dei commercialisti è alla soglia o ha felicemente (spero per loro) fatto l’ingresso nella c.d. terza età …almeno finché non aggiornano il concetto e spostano i limiti più avanti -e non mancano già autorevoli proposte in tal senso.

Quale che sia l’etichetta con cui ci si sente maggiormente a proprio agio, la questione dell’età e del conseguente passaggio di consegne penso che meriti di essere affrontato con lucidità e lungimiranza - e non trovo grandi evidenze in tal senso, almeno stando al mio (senz’altro limitatissimo) osservatorio.

A differenza di quelle realtà in cui è molto stringente la regola dell’up or out o dove sono ben delineati i percorsi di carriera o, ancora, dove viene deciso “sulla carta” quando i professionisti devono diventare of counsel, la maggior parte degli studi ruota attorno a una o poche figure chiave, in genere i fondatori, che arrivato il momento in cui sarebbe prudente cominciare a pianificare un avvicendamento, dimostrano di non avere nessuna intenzione di farsi da parte e cedere il bastone del comando.

Complici la forma fisica, l’esperienza, le grandi capacità e -diciamocelo- la loro necessità di mantenersi attivi, anche solo provare a insinuare l’idea che sarebbe opportuno pensare al futuro dello studio immaginando chi potrebbe guidarlo al loro posto suscita, come minimo, una serie più o meno suggestiva di gesti scaramantici e, al massimo, la vaga promessa di fare una riflessione più avanti.

Eppure, tornando alla ricerca, la stragrande maggioranza dei professionisti (64.7%) si colloca in una fascia di età in cui non solo un commercialista ha (o dovrebbe avere) ampiamente acquisito la capacità di prendere in mano le redini dell’attività che svolge ma anzi, non vede l’ora di farlo, stanco di essere considerato “il giovane di studio”.

Arrivati a questo punto, propongo tre ordini di riflessioni.

Il primo riguarda proprio la differenza di età e, di conseguenza, le differenti visioni proprie dell’appartenere a generazioni successive -nella fattispecie baby boomer e generazione X.

Emergono e si scontrano, a volte in modo dirompente, le diversità di vedute e di approccio relativi:

  • alle aspirazioni che si intendono realizzare attraverso il proprio lavoro e di conseguenza il tempo, le modalità e la dedizione che si pensa sia giusto profondere,
  • agli strumenti e all’uso della tecnologia in genere,
  • al grado di fedeltà nei confronti della realtà per cui si lavora,
  • al livello di apertura verso temi correlati alle questioni di genere, pay-gap, sostenibilità, ecc.

Il secondo ordine di considerazioni riguarda la capacità di mantenere e continuare a generare nuovi clienti da parte dei baby boomer: inevitabilmente la lista dei loro contatti si assottiglia così come quella degli interlocutori con cui si sono sempre interfacciati all’interno delle aziende clienti. Con altrettante conseguenze sulla redditività di studio.

Infine, e in parte correlato al precedente, si apre il tema più ampio dell’immagine dello studio e delle modalità con cui rendersi visibili e comunicare all’esterno.

Sicuramente temi non facili su cui confrontarsi in modo sereno e soprattutto rispetto ai quali delineare un piano di successione efficace.

Ammesso di riuscire ad arrivarci, una volta seduti al tavolo delle trattive, quando a questi argomenti si aggiunge poi quello riguardante gli aspetti economici del riassetto societario, la probabilità che le tensioni non vengano correttamente indirizzate e ricomposte è davvero alta.

Le conseguenze sono facili da intuire: nella migliore delle ipotesi, abbandono e insabbiamento dei ragionamenti sul futuro dello studio tra malumori dei più giovani e senso di tradimento e ingratitudine dei senior.

Nella peggiore, disgregazione dello studio per abbandono di professionisti “più giovani” ma con competenze -e clientela- di tutto rispetto.

Per evitare di compromettere le riflessioni su un piano di successione efficace e di soddisfazione per tutte le parti, propongo due spunti: il primo relativo agli impatti sul brand che un eventuale scioglimento professionale determina, il secondo ad esso strettamente correlato, riguardante il c.d. costo di ricostruzione, ossia quello che in edilizia viene definito come “il costo di riedificazione a nuovo di un’opera esistente”, in pratica quello che oggi dovrebbe essere sostenuto per riprodurre la struttura, il portafoglio clienti e la notorietà acquisita negli anni.

Credo davvero che ci si trovi di fronte a una diversa modalità di concepire per così dire “la grandezza” di un professionista. In un passato non troppo lontano, del tutto fine a se stessa e derivante dalla capacità di mettersi e restare al centro dell’attenzione attirando su di sé una serie di riconoscimenti personali e, in quanto tali, del tutto intrasferibili al resto della squadra.  

Oggi la grandezza di un professionista si misura invece in modo diametralmente opposto: è strettamente correlata alla sua capacità di far emergere chi c’è dietro di lui e di garantire un’eredità -morale e anche del tutto concreta- alle persone che lavorano in studio consentendo loro così di crescere, apprendere e a loro volta contribuire a creare valore, a tutto vantaggio della clientela e soprattutto della continuità di studio.

 

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