Collaborare per crescere: come evolvono i rapporti tra clienti e Studi legali

Intervista a Fabrizio Mecozzi, founder di Bartoli Legal Consulting, sul futuro delle relazioni professionali nel mercato legale

Quando si lavora con imprese di una certa dimensione, gli interlocutori degli avvocati che operano negli Studi legali e tributari sono i loro omologhi Professionisti all’interno delle imprese, cioè il General Counsel e il suo team di in-house counsels.

Da sempre i primi agiscono nell’ambito di un rapporto che dovrebbe (curioso usare il condizionale visto che da decenni ormai tutti abusano dello slogan “il cliente al centro”) essere improntato alla massima comprensione non solo delle esigenze, ma anche del perimetro economico-aziendale in cui si muovono gli in-house counsel.

Proprio a questo proposito, la recente lettura di un articolo scritto da Fabrizio Mecozzi – Professionista con oltre 30 anni di esperienza come in-house counsel (per Nike e Canon), collaboratore presso Studi legali e titolare di Bartoli Legal Consulting, che offre consulenza in materia di relazioni cliente-fornitore in ambito legale – mi ha fatto venire l’idea di parlarne direttamente con lui per esplorare l’attuale contesto in cui operano le aziende, e di conseguenza comprendere quale sia il miglior modo per un Professionista esterno di relazionarsi con il servizio legale aziendale.

Oggi il servizio legale aziendale è sottoposto a forti pressioni, sia per le elevate aspettative dei clienti interni (business), sia per i crescenti rischi aziendali, ed è spesso chiamato a fare di più con meno. Pertanto, gli in-house counsel ricercano partner capaci di garantire non soltanto prestazioni professionali eccellenti, ma anche collaborazione nell’innovazione e nell’adozione di soluzioni che generino efficienza.

D: Quali sono le trasformazioni più significative che osserva nel rapporto tra aziende e Studi legali?

R: Negli ultimi anni, le aspettative del servizio legale aziendale nei confronti degli Studi legali sono notevolmente aumentate. Ciò è dovuto all’importanza crescente che il General Counsel e il suo team ricoprono nell’ambito dell’azienda.

Oggi, più che mai, il servizio legale deve facilitare il business e proteggere gli asset aziendali. Per questo motivo osserviamo un’espansione della figura del General Counsel: innanzitutto, sempre più spesso questo ruolo riporta direttamente al CEO e fa parte del suo management team, il che dimostra che il business ha bisogno di avere il capo del servizio legale al tavolo decisionale. Inoltre, il General Counsel gestisce sempre più spesso altre aree correlate, come Risk Management, Security, Compliance, Government Affairs, ecc.

Tutto ciò richiede un’evoluzione delle competenze necessarie per svolgere efficacemente il ruolo di in-house counsel. E, di conseguenza, è necessaria un’analoga evoluzione del ruolo del Professionista esterno. Sicuramente, si tratta per tutti di uno shift da una funzione reattiva ad un ruolo proattivo, in supporto e tutela del business.

Per lo Studio legale, in particolare, non è più sufficiente fornire una consulenza professionale di qualità: occorre comprendere la strategia del business e aiutare il team in-house ad essere efficace, rapido ed efficiente.

Inoltre, il General Counsel è sempre più orientato a gestire il proprio budget in chiave strategica. Non si tratta solo di “spendere meno”, ma di destinare le risorse alle iniziative di maggior valore, e di creare il mix ottimale di consulenti esterni (ad esempio boutique e full-service firms, top e medium range firms, ecc.), se possibile integrando anche altri fornitori, come ALSP[1], in una logica di efficienza e sostenibilità.

D: Quali sono le richieste più frequenti che arrivano dagli uffici legali aziendali?

R: In aggiunta all’eccellente preparazione giuridica, le richieste principali riguardano, tra l’altro: costi prevedibili, efficace e continua comunicazione, comprensione del business, solida infrastruttura tecnologica, elevata proattività e capacità di innovazione. Oggi, poi, sono anche richieste caratteristiche che fino a pochi anni fa erano “intangibili”, come la presenza di team diversificati (DEI) e un impegno ESG comprovato. Gli Studi che non riescono a offrire tutto questo rischiano l’obsolescenza.

D: Come può uno Studio legale strutturarsi per rispondere a un RFP (Request for Proposal, ovvero la Richiesta di Offerta da predisporre per partecipare a una gara) competitivo?

R: Serve un approccio manageriale. Occorre creare una squadra dedicata alla preparazione della proposta, integrando i partner giusti per competenza e area geografica, e lavorando a stretto contatto con il team marketing e business development. È un progetto a tutti gli effetti, e va gestito come tale. Inoltre, è essenziale leggere il RFP con attenzione e creatività, pensando ai reali bisogni del cliente. Il passato rapporto di fiducia non garantisce il successo, se non si è in grado di dimostrare valore aggiunto.

D: E per uno Studio nuovo che cerca di entrare nella rosa dei fornitori?

R: In quel caso, la credibilità è tutto. Bisogna dimostrare di avere esperienza, una chiara governance interna, strumenti tecnologici e una cultura collaborativa. Se si partecipa come network o consorzio di Studi, occorre mostrare una coesione reale e non solo nominale. Il cliente deve poter contare su servizi omogenei da Milano a Madrid, da Berlino a Parigi. Lo stesso vale per uno Studio internazionale che partecipi alla gara: non è sufficiente portare lo stesso nome; occorre provare di saper servire il cliente in modo omogeneo, “seamless“, comprendendone i bisogni.

D: Quanto conta la fase di onboarding e gestione del rapporto dopo l’aggiudicazione?

R: È decisiva. È in questa fase che si costruisce la vera partnership. Il cliente deve educare lo Studio sul contesto aziendale e sugli obiettivi; lo Studio, dal canto suo, deve essere proattivo nel proporre miglioramenti, condividere pratiche efficaci e sviluppare nuovi servizi. La tecnologia (es. Teams, HighQ, iManage, Legal Tracker, Brightflag) diventa uno strumento essenziale per la collaborazione quotidiana. Ma soprattutto, servono regole chiare, una governance della relazione e momenti di valutazione regolari nel tempo.

D: Ci sono servizi aggiuntivi che gli Studi possono offrire per rafforzare il rapporto?

R: Assolutamente sì. Ad esempio, workshop, formazione online, report settoriali, newsletter personalizzate, incontri di networking, opportunità di secondment. Tutti strumenti preziosi per alimentare la relazione e dimostrare valore oltre la prestazione professionale di base.

D: Un ultimo consiglio agli Studi che vogliono posizionarsi come partner strategici?

R: Non abbiate paura di affrontare il cambiamento con realismo e metodo. Cercate di comprendere davvero cosa guida le decisioni dei General Counsel ed offrite i servizi di cui ha più bisogno, con creatività ed entusiasmo. Uno spirito di vera partnership accresce la fiducia del vostro cliente in voi. Investite nelle persone giuste, nella tecnologia, nella comunicazione, promuovendo iniziative DEI e ESG. E soprattutto, siate trasparenti: fare promesse irrealistiche per vincere un incarico è la strada più breve per perderlo.

Nel ringraziare ancora Fabrizio per i preziosi suggerimenti direi che si può concludere che, per gli Studi professionali, affrontare il mercato con lenti nuove è oggi una condizione essenziale per crescere.

La domanda non è più solo “quanto costa il servizio”, ma “quanto valore crea”. Posizionarsi come partner strategici dei General Counsel richiede visione manageriale, capacità progettuale e una cultura del servizio che metta davvero il cliente al centro. I Professionisti che sapranno strutturarsi in questa direzione costruiranno relazioni solide, longeve e capaci di sostenere la crescita reciproca.

[1] Gli ALSP sono operatori che offrono servizi legali alternativi rispetto agli Studi legali tradizionali. Nati inizialmente come supporto esternalizzato per compiti a basso valore aggiunto (es. revisione documentale, due diligence), oggi coprono un ampio spettro di attività e competono direttamente con i law firm su efficienza, specializzazione e tecnologia. Per Studi legali e commercialisti, gli ALSP sono al contempo concorrenti e potenziali partner strategici, specie in ottica di co-sourcing e innovazione gestionale.