Il manuale per cogliere tutte le opportunità dei nuovi clienti di palestre e centri sportivi

Sei pronto commercialmente per gestire le conversioni dei tuoi clienti? Ed i nuovi clienti?
Il tuo listino è corretto?!

Siamo ormai pronti alla ripresa e pronti quindi anche a rivivere in maniera un po’ più normale la nostra quotidianità: non vediamo l’ora di essere più vicini anche fisicamente ai nostri clienti e voi.

Per questo oggi parliamo con Pietro Schettino e Francesco Belà su come trovare spunti ed idee per trasformare questa ripartenza in una nuova opportunità.

Quindi: essere o non essere, convertire o non convertire; questo più che altro è un eufemismo per dire che è il momento delle scelte o delle non scelte, anche in maniera coraggiosa.

In pratica: convertire o non convertire?

È importante partire da una panoramica di come erano le cose e come sono cambiate ma soprattutto cosa bisogna fare per stare al passo con questo cambiamento.

Con questo spirito, nei paragrafi successivi parleremo di:

• La fotografia prima del COVID
• I nuovi identikit dei clienti dopo due lockdown
• Le nuove abitudini sia dei clienti in portafoglio che dei potenziali
• I nuovi servizi e come modificare i listini prezzi per trasformarli in strumenti di marketing
• Variare l’offerta in base ai nuovi fabbisogni, alle nuove realtà e soprattutto alle nuove abitudini
• Implementare un sistema di nuove competenze all’interno del proprio staff

Leggi il manuale di seguito e chiedi un check up gratuito della tua realtà!

Prima del COVID
SCURDAMMOCE ‘O PASSATO: Fotografia Amarcord…sbiadita!

Si parla di:

• Il cliente era “fisico”
• La soluzione era l’abbonamento 12 mesi
• Le esigenze erano chiare e semplici
• I referrals erano arrivabili
• Il planning semplice ed essenziale di anno in anno
• Le lezioni “normali” da stagione a stagione
• La fidelizzazione era: abbonamenti fatti vs abbonamenti rinnovati
• Da 0 a 99 anni
• Mediamente “attivi”
• Interessati a: SOCIALIZZARE, DIVERTIRSI, STACCARE LA SPINA, BENESSERE PSICO-FISICO
• Con orari/giorni stabiliti
• Con attività specifiche
• Partecipativi e ingaggiati

[PIETRO]
Sappiamo che al termine di questo secondo lockdown (di chiusura delle strutture sportive) ci aspettano una serie di scelte e per farle occorre un’analisi corretta, una visione corretta ed una strategia corretta.

Siamo partiti da una riflessione su cosa avevamo prima e su che cosa non avremo più, da oggi in poi.

[FRANCESCO]
Ieri avevamo sicuramente un cliente molto “fisico” inteso in ottica di “non m’interessa l’online, non mi interessano le lezioni registrate, mi interessano scarsamente e raramente le attività all’aperto piuttosto che gli eventi e quant’altro”.

Quindi era un cliente con delle esigenze ed un fabbisogno abbastanza inquadrate e quadrate, praticamente prevedibili.

La tipologia di prodotto/servizio che noi andavamo a erogare, per l’ottanta per cento dei casi e che rifletteva il listino ed i pacchetti, era basato su un abbonamento di media lunga durata che di fatto era quasi sempre della durata di 12 mesi.

Le esigenze di quel tipo di cliente che sceglieva quel tipo specifico di abbonamento ormai erano chiare e semplici anche e soprattutto per lo staff in modo trasversale, dalla receptionist al commerciale, e quindi diciamo che solamente la gestione della lamentela poteva essere la variabile da gestire sul momento e  durante la durata dell’abbonamento, ma gli altri ingredienti e le altre fasi del ciclo di vita del cliente all’interno dell’impianto erano abbastanza ormai riconosciute e tracciate.

Il cliente era un cliente mediamente storico che quindi aveva un tasso di fidelizzazione abbastanza consolidato e spesso ci dimostrava la sua la sua fedeltà e lealtà attraverso i Referral ovvero attraverso amici, parenti e conoscenti che ovviamente potevano, nell’arco della durata del suo abbonamento, esserci segnalati come potenziali nuovi clienti e che sui quali si facevano ovviamente tutta una serie di attività di contatto marketing e soprattutto commerciale.

[PIETRO]
In base a questa tipologia di clienti, poi, anche il planning era più semplice e schematico, giusto?

[FRANCESCO]
Certo, il planning era semplice ed essenziale: di anno in anno trovavamo bene o male le stesse attività magari con qualche piccolo aggiornamento o variazione, pochi nuovi insegnanti, poche nuove attività ed orari tutto sommato abbastanza standard e statici per non incappare in nuove lamentele e nuove criticità.

La cosa che più creava scompiglio erano gli spostamenti d’orario anche solo di un quarto d’ora che potevano trasformare il cliente in un leone da tastiera che d’impulso sfogava la sua frustrazione scrivendo sui nostri social commenti e recensioni negative.

Quindi possiamo affermare che la stagione fluiva ormai da anni nella sua normalità, nel suo brodo, da una stagione all’altra in modo continuo ma soprattutto prevedibile.

Tantissimi Imprenditori e Manager, con i quali ci siamo interfacciati continuamente, esternavano frasi ormai standard tipo “Ormai lo conosco a memoria il mio club! La gestione, la stagione, ormai vado a naso!” perché era diventato tutto normale e piuttosto statico.

[PIETRO]
E per quanto riguarda la fidelizzazione?

[FRANCESCO]
La fidelizzazione, che fondamentalmente si basa sul rapporto tra gli abbonamenti fatti e gli abbonamenti rinnovati, era il risultato dell’attività di coltivazione della relazione, del rapporto, della comunicazione, dell’interazione che avevano con i nostri clienti.

Il Target di riferimento ben definito: dai 0 ai 99 anni. La Mission? Cambiare la qualità e lo stile della loro vita.

Erano clienti mediamente attivi che si allenavano con almeno due lezioni a settimana e spesso avevano un appuntamento fisso in palestra o in piscina.

[PIETRO]
Il Centro Sportivo era praticamente diventata una seconda casa….

[FRANCESCO]
Esatto! il centro sportivo, la piscina ed il centro fitness erano diventati un elemento della loro quotidianità ed il loro driver era il socializzare, il divertirsi, lo staccare la spina, pensando al benessere psicofisico, cose che comunque ritroveremo sicuramente nel cliente frutto delle nuove riaperture, al costo però di abbracciare equilibri e dinamiche leggermente o spesso diversi.

Gli orari e giorni erano ormai stabilmente definiti proprio perché l’abitudine e l’inserimento nella quotidianità aveva fatto sì che il cliente impostasse e facesse ruotare, all’interno della settimana, le attività sulla base dei vari impegni di vita personale e privata; le attività erano ormai consolidate e specifiche, difficilmente il cliente sentiva l’esigenza o la necessità di cambiare e difficilmente noi sollecitavamo il cliente a provare nuova attività o nuovi corsi.

Difficilmente si organizzavano appuntamento fissi, magari una volta ogni 15 giorni, per farli crossare su altre lezioni o su altre attività nuove e diverse rispetto alle consolidate.

I clienti erano tendenzialmente partecipativi ed ingaggiati, quindi il living e la relazione che avevano costruito (e che noi ovviamente stavamo alimentando e costruendo tramite lo staff) era una relazione che li rendeva parte integrante del processo e del percorso che il nostro club, ed il nostro prodotto/servizio, che si stava strutturando ed evolvendo proprio nella direzione del consolidamento della fidelizzazione.

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I nuovi IDENTIKIT
E ADESSO CHI ABBIAMO DENTRO O FUORI DAI NOSTRI IMPIANTI?! Non più le stesse persone di prima…

[PIETRO]

Cos’è successo durante i due lockdown? Per quanto riguarda il nostro target, lo stare in casa è stato uno stimolo all’utilizzo delle tecnologie digitali. Senza entrare troppo nel dettaglio su che cosa hanno fatto e come si sono ‘arrangiati’, vediamo in cosa si sono trasformati oggi alla vigilia della riapertura.

[FRANCESCO]
I nostri potenziali clienti sono innanzitutto classificabili in ‘online’ (70,2%) ed ‘offline’ (29,8%) così come rappresentato nella torta sopra riportata. In generale non è tanto la suddivisione fra online ed offline che era presente anche prima, quanto il fatto che il gruppo che si affida ai mezzi digitale è molto superiore, come tipologia, all’altro; questo a causa dei due lockdown, come sopra evidenziato.

È chiaro quindi che il percorso che il potenziale cliente farà per arrivare al nostro centro sportivo, fitness e piscina, è un percorso che tendenzialmente passa, per il 70% dei casi, sull’online.

[PIETRO]
Cosa vuol dire?

[FRANCESCO]
Vuol dire che il nostro potenziale utilizza strumenti digitali per ricercarci e, in maniera più generale, ricerca quel qualcosa che può soddisfare le sue esigenze ed i suoi fabbisogni.

Nella pratica:

1. Va su Google
2. Cerca la palestra o la piscina piuttosto che il corso X o il corso Y – a volte cerca “ho dolore alla schiena” e quindi “che cosa posso fare per”
3. Crea una sua classifica di palestre, piscine e centri sportivi basandosi su:
   1. Recensioni
   2. Follower
   3. Commenti che trova in giro
   4. Fotografie delle strutture
   5. Post che vengono pubblicati dai vari club
   6. Feedback ufficiali e non
   7. Riscontri dalle persone note e conosciute, dagli amici dalla chat, dagli amici dell’aperitivo del sabato piuttosto che dalla chat della scuola dei bambini
4. Restringe il campo a due o tre strutture che lo convincono
5. Decide di avvicinarsi attraverso una richiesta online o attraverso una telefonata e, a volte, va a vedere di persona l’impianto per chiedere informazioni (come si faceva una volta…!)

Due potenziali clienti su tre (il 70%, appunto) applicano questo processo di analisi preventiva.

È evidente quindi che il marketing dovrà essere sexy ed essere attrattivo: non deve vendere niente direttamente (ormai non si vendono più abbonamenti in questo modo) ma si creano e si costruiscono lead facendo leva sui potenziali bisogni, sulle potenziali necessità e sulle esigenze da soddisfare.

[PIETRO]
Possiamo in tal senso definire delle nuove tipologie di clienti?

[FRANCESCO]
L’analisi strategica di marketing, in base ai criteri sopra evidenziati, l’analisi del portafoglio, l’analisi di questionari e l’analisi delle conversioni delle presenze da ‘digitali’ (corsi online e lezioni registrate) a ‘in presenza’ in outdoor (in particolare alla prima riapertura dal primo lockdown) ha portato a definire tre identikit:

• Cliente “Fisico” ma evoluto
• Cliente “Ibrido”
• Cliente “Diversamente Attivo”

[PIETRO]
Ok, entriamo nel dettaglio? Quali sono le caratteristiche di questi tre tipi di cliente?

[FRANCESCO]

Cliente ‘Fisico’ ma evoluto

Caratteristiche principali:

• Alta frequentazione > 2vv a settimana
• Aperto alle novità (discipline – circuiti all’aperto)
• Attento al cambiamento e alle nuove abitudini
• Altamente fidelizzato > 3 “stagioni-rinnovi”
• Disposto a cambiare giorno/attività
• Vorrebbe Servizi a Valore aggiunto IN PIU’ per il suo abbonamento
• La Relazione & Comunicazione con lo staff è alla base di tutto
• Disponibile a “sfide” ed “eventi”
• Referalls “oriented”

La prima tipologia di cliente è di tipo ‘fisico’ ed appartiene al nostro portafoglio clienti ma che, nell’ultimo anno e mezzo, rispetto a essere un vero cliente fisico (ovvero che viene in palestra o in piscina a fare attività come di consueto ed organizzare le proprie dinamiche in una modalità ormai consolidata da anni di attività e di rendimento) è diventato un cliente anche ‘evoluto’ perché ha conosciuto una nuova modalità di fare sport.

È ancora un cliente ad alta frequentazione, aperto alle novità, alle discipline ed ai circuiti all’aperto, cosa che fino a ieri o fino al precedente lockdown era qualcosa di cui ignorava forse l’esistenza o trovava che l’esistenza di certe attività fosse un’esigenza semplicemente legata a creare un’attività a creare un evento nel quale portare amici parenti e conoscenti per fare “regeneration”.

Oggi, invece, percepisce queste novità e queste iniziative come un valore in più incluso nell’abbonamento, come un qualcosa di integrante e di integrativo e questa predisposizione aumenta il valore del nostro prodotto/servizio.

Quindi è evidente che inserendo certi tipi di attività, certi tipi di discipline e di eventi all’interno dell’abbonamento, si ha l’incremento del valore del prodotto/servizio proposto e di conseguenza anche il listino andrà ad arricchirsi di combinazione attraenti.

A differenza di prima, questo tipo di clienti è disposto a modificare le sue giornate, le sue attività ed i suoi orari perché la dinamica lavorativa o la dinamica familiare in questo anno e mezzo sono cambiate.

La relazione costruita con la struttura è ancora molto forte, così come lo è la comunicazione con lo staff; ci ha sempre sostenuto e rinfrancato ed ha sempre aspettato il momento appunto per dimostrarci questo legame e questa fiducia divulgando, quasi come un avvocato difensore, i nostri valori e le nostre nuove modalità di intendere il fitness come ricerca del benessere e dello star bene.

CLIENTE “IBRIDO”

Caratteristiche principali:

• “Vecchio cliente” basso frequentante<1,5vv a settimana
• “Nuovo cliente” (ex socio/miss/prospect) che ci ha conosciuto lock1&2
• “Nuovo cliente” nel mercato locale (competitor)
• Attento solo alle discipline attività CORE per lui/lei
• Poco fidelizzato o fidelizzante
• Attento al web ed ai social e alle novità di proposte/servizi
• Per sentirsi “attivo & ingaggiato” viene ad allenarsi al club
• La Relazione & Comunicazione con lo staff è legata a pochi

Questo secondo tipo di cliente ci ha messo in difficoltà perché è stato condizionato fortemente dai due lockdown; è un cliente che definiamo ‘ibrido’, che fa parte sì del portafoglio clienti ma che può essere anche un cliente nuovo che non ha un’altissima frequentazione ma di indole mediamente attiva.

È un cliente che probabilmente frequenta anche altre attività ed altri sport e quindi la palestra o la piscina può essere un’integrazione alla sua attività principale.

Ci ha conosciuto nei due lockdown e potrebbe essere un potenziale cliente, proveniente da un mercato locale, da “rubare” ai competitor; quest’ultimi potrebbero perdere il cliente per il solo e semplice motivo di non aver attuato sufficienti attività online durante il lockdown o che le stesse non siano state particolarmente brillanti e coinvolgenti.

Il fatto che ci siano potenziali clienti per i quali oggi noi rappresentiamo una soluzione adatta alle loro nuove esigenze, siamo attrattivi e che probabilmente facevano parte del portafoglio clienti dei nostri competitor, oggi è un’opportunità enorme per chi si è ha saputo distinguere costruendo interesse e coinvolgimento.

È un cliente che mediamente non è fidelizzato ma potrebbe esserlo per specifiche attività quali, ad esempio, un evento particolare o un servizio particolare, quindi non sarà un cliente immerso e coinvolto a fare sempre di più, ma sarà più oculato nelle scelte e si muoverà in maniera mirata con l’idea di integrare un suo programma definito a priori.

In questo caso, proprio per questa sua programmazione con attività specifiche ed in giorni ed orari specifici, è chiaro che la relazione da creare tramite la comunicazione non sarà più trasversale con tutto lo staff ma sarà appunto verticalizzato sulle persone con le quali lui si interfaccia maggiormente.

CLIENTE “DIVERSAMENTE” ATTIVO

Caratteristiche principali:

• “Target: ex cliente + Miss + New (Italia) + Ex Sedentario”
• Frequentazione: potenzialmente ALTA>2vv a settimana
• “Nuovo cliente” — target amplificato!!!
• Attento a qualsiasi disciplina, attività
• Poco fidelizzato o fidelizzante: “Provo 1 mese” e rinnovo di mese in mese
• Attento al web ed alle novità di proposte/servizi
• Si organizza lezioni/attività/impegni in base alla sua giornata:
• focus su attività videoregistrate
• Poco incline ai Live
• Sales Digital Fitness: compera sul web, relazione “online”

Il terzo tipo di cliente, in un terzo nuovo scenario strategico, l’abbiamo definito “diversamente attivo”: appartiene ad un’altra dimensione di usi ed abitudine per cui non lo conoscevamo minimamente; non si è mai avvicinato alle strutture sportive secondo quello che erano i canoni pre covid.

È un cliente che ci ha conosciuto in questi periodi di lockdown non cercando la palestra, la piscina o il centro fitness, ma attraverso prodotto/servizio online spinto dalla relativa comunicazione marketing.

Ha seguito i canali social del club ma poteva tranquillamente non essere iscritto alle attività oppure è un ex socio di altre palestre oppure ancora è collegato in qualche modo (amicizia, frequentazione, parentale) con altri frequentatori della palestra, pertanto è evidente che possiede dna che è completamente diverso rispetto a quello che aveva prima.

La frequentazione potenzialmente potrebbe essere una alta ma potrebbe esserci un’indecisione di fondo: la sua costanza e la sua consistenza sono parametri che non conosciamo a priori (essendo un vero e proprio fuori standard) ma li stiamo studiando in questi periodi fra lockdown e riaperture.

È incuriosito e vuole conoscere l’attività ma mantiene un atteggiamento prudente e per questo non sarà particolarmente incline ad abbonamenti medio lunghi ma sarà più incline ad abbonamenti medio corti.

La nostra offerta dovrà modificarsi di conseguenza cercando di essere più elastica e flessibile.

Ha riscoperto l’attività sportiva durante i vari lockdown e, soprattutto nel secondo lockdown, con una diversa dinamica familiare ed una diversa dinamica lavorativa, ha riscoperto l’utilizzo e l’erogazione del servizio fitness e wellness soprattutto grazie alle attività registrate nonché grazie al sito internet dedicato della palestra.

Apprezza la possibilità di vedere, un’area riservata con userid e una password, le lezioni in qualsiasi momento della giornata e soprattutto nell’orario più consono per gestire i suoi incastri familiari e lavorativi.

È un cliente che tendenzialmente comprerà sul web e costruisce relazioni online, quindi stiamo parlando di un cliente che, per quanto riguarda il ciclo di vendita i da potenziale cliente a cliente acquisito, può non presentarsi nell’impianto e non interagire fisicamente con noi.

[PIETRO]
Sembrerebbe un profilo ‘delicato’ dal punto di vista delle strategie di acquisizione e di conversione….

[FRANCESCO]
Proprio per questo occorre costruire, a nostro avviso, in questa nuova dinamica del fitness e del wellness della riapertura che ci vedrà protagonisti a breve, una nuova strategia con un metodo ed un protocollo di lavoro del ciclo di vendita basato sul digitale dove poter convertire online, da potenziale cliente a cliente acquisito, implementando integralmente tutto il percorso.

Questo sarà un investimento non in ottica economica ma in ottica di nuovi modelli e nuove strategie: sarà uno degli investimenti assolutamente più grandi da fare all’interno del della gestione dell’impianto e dell’area commerciale marketing.

IL LISTINO COME STRUMENTO MARKETING

Di cosa parleremo:

• Maggiore STRATIFICAZIONE DELL’OFFERTA
• Maggiore FLESSIBILITA’
• Pagamenti RICORRENTI
• Discipline INTEGRATE o INTEGRABILI
• Entro GIUGNO, Conversione VOUCHER&CO
• Nuovi NOMI & SERVIZI
• MIGRAZIONE DEGLI ABBONAMENTI
• Obiettivo SETTEMBRE 2021: Puliti!!!
• RE START non è RICOMINCIO DA 1!

[PIETRO]

Una delle nostre convinzioni, da sempre, è che il listino non sia una fotocopia o un riassunto di quali servizi siano erogati ed il loro prezzo: il listino è uno strumento marketing con funzione di facilitatore alla vendita.

Deve poter risvegliare nuovi fabbisogni, nuove necessità e nuove esigenze.

[FRANCESCO]
Deve essere lo strumento marketing che ci permette di creare abbonamenti o di vendere servizi propedeutici alla vendita di altri servizi a maggior valore aggiunto.

Quindi il listino, a maggior ragione dopo i due lockdown, con le riaperture, con i voucher e con i rimborsi ed altro, deve uno strumento strategico fondamentale grazie a nuove caratteristiche pensate in ottica di essere più performante.

Si deve partire da una offerta più stratificata, ovvero non più i classici pacchetti A B C fra i quali far scegliere ma deve contenere con combinazioni con più durate e con più tipologie di abbonamenti e servizi.

È un momento storico in cui si ha meno il polso della situazione e la direzione del mio portafoglio client in quanto è stato ridotto del 30, 40, 50 fino anche al 60 per cento: si dovrà quindi consolidare quello che è rimasto e si dovrà lavorare per riacquisire i “missed”, gli ex clienti o nuovi clienti.

Seppur vero che fisicamente sono le stesse persone, a livello di approccio, attitudine, organizzazione di strategie che fanno leva su esigenze e fabbisogni, saranno persone che non rispecchiano più le dinamiche consolidate nel mio CRM coni relativi dati immagazzinati.

L’offerta che ne deriva, quindi, dovrà prevedere il rendere il listino flessibile: non più il mensile o il 4 mesi o il dodici mesi, ma cercare di modulare le varie tipologie di durata in funzione della tipologia di prodotto e servizio che voglio vendere ad un determinato target.

La modalità di pagamento non può più essere il “tutto e subito” o “in tre rate” o “rate interne” ma un pagamento ricorrente attraverso servizi online come TeamSystem Pay che permettono di prelevare in automatico, da carta di credito o tramite SDD (ex RID) in ottica di abbracciare le nuove abitudini digitali dei clienti.

[NOTA]
È da sottolineare che, oggigiorno, tutte le persone ed in particolare i clienti ed i potenziali clienti hanno acquisito dimestichezza ed abitudine all’acquisto online.

Le palestre, piscine e centri fitness e wellness che non sono pronte a questa tendenza, ovvero che non hanno dei sistemi di pagamento online non solo vengono automaticamente tagliati fuori dal mercato ma perdono anche un’occasione per rendere più agevole l’accesso a pagamenti ricorrenti e comodi che danno flessibilità anche al listino prezzi stesso.

Per non parlare poi degli automatismi di pagamento che vengono gestiti direttamente dal software e che quindi semplificano la vita dell’esercente.

Infatti, TeamSystem, grazie all’integrazione nativa nei gestionali Wellness in Cloud e TeamSystem Wellness con i servizi di incasso e pagamento di TeamSystem Pay (TS Pay) ha ottimizzato queste procedure di pagamento dando ai centri sportivi, alle piscine ed alle palestre, uno strumento semplice e potente per automatizzare in sicurezza gli incassi degli abbonamenti con rinnovo automatico (mensile/trimestrale/…). Gli utenti delle palestre e centri sportivi possono pagare esattamente come se fosse un servizio come Netflix o Spotify, ovvero rendendo l’attività sportiva una sorta di utility che fa parte della loro vita.

[FRANCESCO]
Fondamentale è puntare alla volontà ed alla convinzione del cliente all’acquisto agevolandolo con sistemi di pagamento comodi, rapidi e distribuiti nel tempo ma senza la percezione di un impegno obbligatorio.

Poi si andrà ad inserire una strategia di upsell integrando, durante il percorso, nuovi e diversi servizi.

La prima vendita viene ad essere, così, un qualcosa che ha potenzialità di crescita.

Sarà, quindi, strategico concentrarsi su quel cliente in fase di “prima vendita” e che ha acquistato un prodotto/servizio (per il servizio o prodotto specifico o per una durata specifica o per una tipologia di abbonamento) attuando azioni di push attraverso i commerciali, lo staff della reception ma anche attraverso il resto dello staff (anche i trainer), che consentano di creare un upgrade sull’abbonamento integrando altri servizi che nei mesi precedenti non ha non acquisito.

Altro elemento da prendere in considerazione, per quanto riguarda il listino, è la conversione dei voucher, erogati durante il primo lockdown, entro giugno 2021: come ed in che modo gestirli e quali soluzioni introdurre a partire dal protocollo di gestione da condividere ed ovviamente far digerire ai nostri clienti.

[PIETRO]
Quindi l’idea è quella di cambiare completamente l’approccio alla composizione del listino, giusto?

[FRANCESCO]
Vero: è necessario che si sia uno scostamento dalle vecchie modalità, dal vecchio listino, dalla vecchia colorazione; è chiaro che il listino anche a livello grafico deve cambiare, quindi nuova denominazione dei servizi, nuovi colori, nuove opzioni il tutto per far sì che all’interno del listino si possa migrare da un abbonamento ad un altro in modo semplice.

Questa possibilità di variare servizi ed abbonamento ci dà garanzia del fatto che se saltellano all’interno del listino rimangono comunque all’interno del portafoglio clienti, sia in termini di upgrade che di downgrade ma soprattutto significa che non saltellano fuori che significherebbe sostanzialmente che stanno andando dalla concorrenza.

Essendo cambiate le abitudini e le esigenze dei clienti è evidente che tutto lo storico non è più utile a generare un listino rigido che massimizza l’attività commerciale.

Però si può sfruttare questo periodo, dandosi come scadenza il mese di settembre 2021, per rigenerare il CRM così da arrivare alla deadline dell’apertura della nuova stagione con un listino e con un portafoglio clienti pulito, convertito, migrato, abituato già a determinati nomi e determinati servizi, creando una base solida sulla quale fare programmazione.

LOCK DOWN 1 E LOCK DOWN 2
VOUCHER 1 e… ?

• Lock down 1, decisione NON mia…mi adeguo, ma la subisco o la gestisco?!
• Dead line 7 giugno= utilizza il voucher con…
• Focus: “ripulire” la situazione e ripartire a settembre con nuova stagione e nuove opportunità!
• Conversione del lock 1 + 2 entro la fine dell’estate!
• Il tuo servizio vale di più e costa di più?! Hai trasmesso i valori giusti?!
• Il tuo servizio è diverso da ieri?! Se sì, lo sanno anche i tuoi clienti?!
• La nuova profezia: Gennaio 2022

[PIETRO]

La strategia, quindi, è quella di affrontare il mese di giugno con un processo legato allo sfruttamento del Voucher 1 per poi fare pulizia in previsione della nuova stagione che partirà a settembre 2021.

[FRANCESCO]
La prima deadline è esattamente il 7 giugno 2021, giorno in cui scadranno i voucher: è una grande opportunità per convertire questo contributo una tantum, deciso a livello nazionale all’interno di un decreto, in un rapporto duraturo con il cliente.

Il listino è sicuramente uno strumento facilitatore per far sì che la conversione possa avvenire.

È evidente che trovarsi a ridosso di questa scadenza, pur con la riapertura degli allenamenti all’aperto, non è una condizione facile da gestire perché il tempo è limitato e vanno riattivate le procedure con lo staff che nel frattempo va ravvivato soprattutto con una comunicazione che va cambiata.

È altresì vero che si è già cercato di lavorare con il nostro portafogli clienti affinché ci fosse una conversione del voucher tra maggio ed ottobre dello scorso anno, ma è rimasto un circa 30 per cento di voucher ancora da gestire rendendo la situazione un po’ meno drammatica.

[PIETRO]
Ma ci sarà un secondo Voucher?

[FRANCESCO]
L’ipotesi di un secondo voucher, legato al secondo lockdown, è abbastanza inverosimile nonostante sul web ci si imbatta in diverse teorie ed ipotesi.

Se dovesse comunque concretizzarsi comunque bisognerebbe attenderne i dettagli: modalità di erogazione, chi ne beneficia, le relative scadenze ed il suo valore in termini economici.

Ci sono diversi scenari che ipotizzano ulteriori chiusure per le quali poi si andrebbe incontro a problemi di liquidità, incassi, complicando qualsiasi attività si gestionale che comunicativa e di marketing.

La verità è che, a prescindere da tutte le ipotesi più o meno realistiche, oggi un elemento fondamentale non è trovare nuovi clienti né concentrarsi sugli ex soci e missed, quanto il capire quanti clienti del portafoglio (già decurtato anche del 60%) è attivo in modalità outdoor e sarà attivo già da giugno.

Il problema impellente oggi è far tornare la voglia di allenarsi, avvicinare nuovamente i nostri clienti al nostro prodotto/servizio: nuovi servizi, nuove dinamiche, nuovi valori in campo, però farli ritornare e farli avvicinare nuovamente e misurare costantemente e completamente il loro coinvolgimento.

[PIETRO]
Le riaperture sono ufficiali e già per fortuna si riprende l’attività. Ma si avvicina anche agosto, quindi ulteriore diminuzione dei frequentatori dei centri sportivi. Cosa conviene fare?

[FRANCESCO]
Questo vuol dire che nel primo periodo (un mese o anche un mese e mezzo) di attività con la riapertura dovremmo realizzare, ad esempio come soluzione, alcuni questionari da far compilare a fine lezione o  prima della lezione, o durante la fine di una masterclass, o alla fine di un qualsiasi evento; questionari che possono rilevare, una volta analizzati, se c’è ancora valore, se c’è ancora ingaggio, se il servizio erogato è migliore o peggiore di quello pre covid, e se i clienti sanno che cosa è cambiato e cosa abbiamo fatto e cosa non abbiamo fatto.

Quindi il primo obiettivo oggi è capire se il portafoglio clienti degli attivi rimasti è davvero attivo, dopodiché consolidarlo.

Dobbiamo prendiamo una decisione, una direzione, costruire una visione di cosa si vuole raggiungere e della direzione da prendere in ottica gennaio 2022, anno nuovo, in cui prevediamo che ci possa essere un ritorno di fiamma sul “walk in”, sui tour e sui lead, il tutto nelle quantità e qualità che avevamo prima della pandemia.

Non ci dimentichiamo infatti che già a settembre dell’anno scorso, che è stato di ripartenza, di speranza, e di nuova apparente normalità, avevamo avuto un segnale di questa tendenza anche se a livello di numeri non ci hanno portato quei “walk in”, quei tour, quegli incassi e quei ricavi per come ci ricordavamo.

Sicuramente c’è una boccata di ossigeno, un qualcosa che ci ha portato grande voglia, grande ingaggio e grande ritmo però legati a un periodo appunto di speranza, ma è comunque un’indicazione di una tendenza.

Oggi il periodo di “speranza” è ovviamente più lontano e non è certamente questo giugno così come non lo è certamente settembre perché ovviamente abbiamo vissuto questo anno e mezzo in balia di cambi comunicazioni ufficiali a livello nazionale che ci hanno condizionato e resi più prudenti sui tempi di ritorno alla normalità.

SKILL&COMPETENZE STAFF 4.0

• LA REGOLA PER STARE A GALLA… NUOVE COMPETENZE OBBLIGATORIE!
• RITROVARE L’INGAGGIO&MOTIVAZIONE: URGE KICK OFF / RE START
• ALCUNI “PEZZI” CI HANNO LASCIATO… FACCIAMO “CRESCERE” I TALENTI
• È IL MOMENTO DELLE NOVITA’: INVESTIRE SUL “DEBITO” BUONO!
• SELEZIONI APERTE & CRESCITA DAL BASSO

[PIETRO]

Prendendo in considerazione uno studio dell’IFO (Osservatorio Internazionale del Fitness) c’è un dato che colpisce particolarmente, ovvero quello legato alla formazione del personale: risulta che appena l’8,7% delle palestre, delle piscine e dei centri fitness e wellness investe in nuove competenze e skill.

È un dato preoccupante e sicuramente fa riferimento di un modo di fare sbagliato.

[FRANCESCO]
È un dato che abbiamo sempre monitorato e ci è sempre interessato: siamo addetti ai lavori e quindi dentro a certe dinamiche che ci permettono di osservare la situazione in modo obiettivo (ne parlammo all’ultimo Talk a Milano in un periodo che sembra ormai lontanissimo).

In questo nostro monitoraggio abbiamo messo in relazione diretta il grado di fidelizzazione dei clienti con il livello di impegno, da parte dei club, nell’implementare piani formativi dello staff.

Il risultato ottenuto è stato che effettivamente avere uno staff formato continuamente migliora la fidelizzazione del cliente.

Pertanto, la regola e l’obbligo col quale dobbiamo andare a letto o svegliarci domani mattina è, per lo staff del centro sportivo, “nuove competenze e che siano obbligatorie”.

Non siamo solo noi a dirlo ma anche diverse società multinazionali che hanno già implementato processi formativi interni.

Nei prossimi dieci anni, inoltre, il 50% della formazione per lo sviluppo delle competenze necessarie a gestire determinati ruoli in determinati mercati, ad oggi non è presente nei nostri staff.

Questo vuol dire che il 50% di competenze deve essere acquisire nei prossimi nei prossimi mesi o anni se si vuole rimanere competitivi nel proprio mercato di riferimento.

Le attuali competenze dello staff, attualmente in organico, non sono sufficienti per gestire il cambiamento e l’evoluzione del mercato che stiamo affrontando e ci sono delle competenze che oggi abbiamo all’interno dello staff che sono da buttar via, che non solo non serviranno ma sono deleterie per il percorso che stiamo facendo.

[PIETRO]
Mi sembra evidente, quindi, che lo Staff debba ricoprire un ruolo sempre più importante, giusto?

[FRANCESCO]
Lo staff è importante per il successo della propria attività: in questo momento di incertezza non sappiamo ancora bene se e quando ci sarà la vera ripartenza.

Pertanto, in preparazione di quel momento, si deve costruire un momento di migliore condivisione con lo staff, un momento che sia si motivante, si ingaggiante, ma anche di traiettoria; abbiamo perso pezzi durante il lockdown, tanti ci hanno lasciato, tanti abbiamo dovuto lasciarli a casa per ovvi motivi; ci troviamo con staff comunque decimato che comunque ha perso delle competenze e molte motivazioni, spesso legato a difficoltà economiche e soprattutto di liquidità con conseguente ritardi nei pagamenti dei compensi e degli stipendi.

Quindi non si può pretendere da loro un entusiasmo incondizionato: abbiamo bisogno di lasciarci alle spalle quel periodo e di ritrovare una freschezza perché poi ovviamente quello che fa la differenza è la relazione col cliente e per far questo occorre ovviamente avere il sorriso delle migliori occasioni da parte di tutta la squadra.

È il momento di investire sul debito buono e la formazione è proprio un debito bono, è qualcosa che ovviamente ci ricompensa e ci fa ovviamente ottenere miglior risultato in un periodo che sarà, ed è bene saperlo ed avere pazienza e perseveranza, medio/lungo.

[PIETRO]
Forse c’è bisogno anche di un cambio di mentalità rispetto alla formazione: non una ‘vacanza’ pagata ma un vero investimento per aumentare i profitti.

[FRANCESCO]
E’ esattamente così: la formazione è un elemento sul quale investire oggi per ottenere un risultato premiante domani.

Potrebbe essere una buona occasione per creare figure molto più ibride e trasversali che abbiano competenze, appunto, cross-selling, da un settore ad un altro, da un ruolo a un altro, e proprio per questo la selezione del personale dovrà essere a porte aperte dove anche per un ruolo di reception si potranno fare domande del tipo “sei un bagnino?”, “sei un manutentore?”, “sei l’istruttore?” con lo spirito del “porte aperte per te in reception” che significa crescita dal basso.

Come trasformare in fatti ed attività pratiche e misurabili tutto ciò?