La palestra di successo: nuovi modelli

Gli imprenditori che gestiscono una palestra, un centro sportivo o un centro wellness si sono ritrovati a fronteggiare una crisi pandemica che li ha colpiti in modo decisamente inaspettato e radicale, dato che le loro strutture sono state tra le prime ad essere chiuse dalle istituzioni.

Nel giro di 24 o 48 ore tutti i piani economico-finanziari e le previsioni di budget sono saltati, i clienti hanno sospeso i pagamenti e annullato gli abbonamenti, mentre i dipendenti, gli affitti e i fornitori dovevano comunque essere pagati.

È proprio in questi casi, però, che l’organizzazione e la lucidità dell’imprenditore devono entrare in campo: affrontare queste problematiche in modo pratico e razionale, ovvero con un approccio orientato al business, determina la possibilità non solo di sostenere l’impatto della crisi ma anche di riorganizzarsi trasformando tutto in opportunità.

Un esempio di successo:

Roberto Di Marco, gestore dei Centri Sportivi e Wellness FIVE Village di Nereto e Martinsicuro, entrambe in provincia di Teramo e rispettivamente di 11.000 mq e 1.000 mq, è uno di quegli imprenditori che, partendo da un’analisi precisa e attenta dei propri impianti, è riuscito ad affrontare e superare la crisi trasformando e riadattando il proprio business.

Le sue due strutture sono state oggetto di diverse azioni, specifiche a seconda degli spazi a disposizione (vista l’obbligatorietà del mantenimento delle distanze interpersonali) e in questo modo ha potuto ampliare l’offerta per i propri clienti.  

Durante il lockdown ha analizzato i parametri principali (KPI) del suo business, l’andamento delle nuove esigenze di mercato e gli strumenti a disposizione nei suoi centri.

Infatti, come cliente di TeamSystem, aveva a disposizione:

• un software gestionale specifico, Wellness in Cloud, che gli permetteva di tenere sotto controllo i principali KPI ed elaborare statistiche e analisi, sia semplici che complesse.
• un’APP che gli permetteva di continuare ad interagire con i clienti, mantenendo vivo l’interesse e la fidelizzazione.
• un sistema di pagamento  digitale, TS Pay, che consentiva ai suoi utenti di pagare in qualsiasi momento, senza doversi necessariamente recare in palestra.

In questo modo ha potuto delineare alcuni principi generali su cui basare il suo intervento:

• Consolidare: prendere il buono dalle procedure che stanno dando i risultati desiderati e variare le procedure che allontanano dagli obiettivi finanziari.
• Verificare: controllare il processo e i risultati e la loro corrispondenza con gli obiettivi.
• Pianificare: decidere cosa fare, come farlo, quando e a chi delegare l’operatività.
• Attuare: mettere in pratica quanto stabilito.

Mettendo insieme tutti questi fattori, Roberto Di Marco ha delineato le principali e più importanti azioni da intraprendere tempestivamente:

1. mantenere gli obiettivi di business come driver;
2. riconvertire gli spazi outdoor per le esigenze di distanziamento;
3. rendere disponibile una nuova modalità di sottoscrizione dell’abbonamento, con mensili a rinnovo automatico addebitati su carta o conto corrente, per andare incontro ai dubbi dei clienti su eventuali lockdown futuri;
4. utilizzare un approccio al modello ibrido, fortemente incentrato sul servizio offerto al cliente;
5. permettere ai clienti di prenotare i servizi e pagare tramite App e accedere ai centri con QR Code (anche in mobilità).

In questo modo ha, di fatto, trasformato le difficoltà in opportunità, offrendo ai propri clienti un servizio migliorato e al passo con le mutate esigenze.

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Piano di azione

La prima cosa che ha fatto è stato un check-up della sua azienda, che gli ha permesso di inquadrare quali fossero le criticità che impedivano di raggiungere i profitti. Da questa analisi è emerso un piano di azione, che prevedeva:

• la riassegnazione dei compiti e l’ideazione di nuovi servizi per aumentare o diversificare la produttività;
• la ricerca di opportunità finanziarie e fiscali (bonus, aiuti, sgravi);
• l’utilizzo del gestionale Wellness in Cloud per la riorganizzazione di distanze, spazi interni e spazi esterni;
• un maggior coinvolgimento dei collaboratori in termini sia di aiuto che di partecipazione alle idee.

Nel pratico, le azioni che intraprese sono state:

• Riqualificazione degli spazi:
  • i campi da tennis sono stati convertiti in spazi per Outdoor Gym, spostando le attrezzature isotoniche in questa struttura, creando così un’innovazione per il territorio e un nuovo core business per i suoi centri.
  • il campo da calciotto inutilizzabile è stato convertito in campi da Padel, sfruttando lo spazio tenendo conto dei vincoli legati al distanziamento sociale.
  • le sale corsi indoor di grandi dimensioni sono state suddivise in più sale destinate a gruppi più piccole.
• Riorganizzazione del listino:
  • è stato limitato il numero delle formule di abbonamento a lungo termine.
  • sono state istituite formule d’acquisto più flessibili, sia in termini di attività che di durata.

Proprio quest’ultimo punto ha permesso il riavvicinamento di quelli sportivi che, a causa dell’incertezza su possibili nuove chiusure, erano spaventanti dall’idea di attivare un abbonamento di 12 mesi.

Risultati ottenuti

Tenendo in considerazione i principali elementi di valutazione dell’attività (KPI) e analizzandone i valori prima e dopo la pandemia, l’imprenditore ha potuto verificare l’efficacia delle manovre correttive poste in essere. Uno dei dati che è più variato è legato alla modalità di incasso delle quote degli abbonamenti ed il rinnovo degli stessi, passando da un abbonamento con scadenza e relativo pagamento in contanti o con POS in reception agli abbonamenti con rinnovo automatico ed addebito su carta di credito o conto corrente bancario.

PRIMA del Covid:

• Abbonamento con scadenza (mensile/trimestrale/annuale) e pagamento per cassa/pos alla reception: 94%
• Abbonamenti a rinnovo automatico con addebito su carta di credito o conto corrente bancario: 5%
• Abbonamenti a rinnovo automatico con addebito su carta di credito ricaricabile: 1%

DOPO il Covid:

• Abbonamento con scadenza “ordinario” e pagamento per cassa/pos alla reception: 25%
• Abbonamenti a rinnovo automatico con addebito su carta di credito o conto corrente bancario: 70%
• Abbonamenti a rinnovo automatico con addebito su carta di credito ricaricabile: 5%

Risultati economico-finanziari:

• Cash flow mensilmente sempre attivo (costi/ricavi)
• Voucher rientrato all’80% = 70% rinnovo automatico / 5% ricarica / 25% per cassa (dati di fine settembre 2020)
• Aumento scontrino medio del 30%

Puoi ascoltare direttamente dal racconto di Roberto Di Marco il caso di successo della sua palestra che abbiamo sintetizzato in questo articolo: clicca qui per vedere la registrazione del TalkS Wellness 2021 da RiminiWellness.

Come ottenere questi risultati per il proprio Centro Sportivo?

Dall’esperienza dei FIVE Village di Nereto e Martinsicuro si possono delineare dei principi generali applicabili ad ogni centro sportivo.

Innanzitutto è fondamentale avere un approccio aziendale razionale, analizzando i numeri con cura e precisione, verificando poi le opportunità fiscali a disposizione (bonus, aiuti al mantenimento del personale e altro) per avere una visione più chiara di quelli che sono gli adempimenti obbligatori.

Altrettanto importante è la riorganizzazione della gestione giornaliera, andando incontro alle richieste del mercato e coinvolgendo lo Staff: bisogna farlo sentire parte del progetto e proporgli prospettive positive, poiché il personale del proprio centro è la prima interfaccia con l’utente.

Dal punto di vista del listino è necessario passare ad una gestione a sottoscrizione mensile automatica, così da dare serenità allo sportivo, creando contemporaneamente flussi economici certi alla struttura, pur mantenendo alcuni pacchetti annuali per quella parte di utenti che ancora lo desiderano.

Infine, per garantire sicurezza e distanza interpersonale, vanno riorganizzati gli spazi, le attività e i calendari, delegando anche all’APP la possibilità di prenotare le attività o di interagire con i membri dello staff – sia con i trainer che con la reception.

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