ESG tra stakeholder, normativa e catena del valore: verso una sostenibilità integrata e operativa

La sostenibilità non è più un ambito separato dalla gestione ordinaria dell’impresa. Ambiente, persone e governance sono sempre più legati alla capacità di generare valore nel tempo, accedere a finanza e mercati, attrarre talenti e mantenere la fiducia di clienti e comunità. In questo scenario, la prospettiva ESG diventa un modo diverso di concepire il rapporto tra impresa, stakeholder e catena del valore: non come un insieme di progetti accessori, ma come un criterio che orienta decisioni, processi e misurazione dei risultati.

Gli stakeholder al centro: non più destinatari, ma co-protagonisti

Lo stakeholder engagement non è soltanto consultazione o ascolto episodico. È un processo strutturato con cui l’organizzazione, nelle decisioni che incidono su impatti ambientali, sociali e di governance, coinvolge:

• Soggetti interni: management, dipendenti, funzioni operative;
• Soggetti esterni: clienti, fornitori, comunità locali, istituzioni, investitori;
• Figure “di linea intermedia”: responsabili di funzione, capi area, referenti territoriali.

Così come il dialogo con gli stakeholder è stato un fattore chiave per la crescita aziendale e l’equilibrio economico-finanziario, oggi diventa centrale per la credibilità delle strategie ESG. Gli stakeholder svolgono ruoli attivi. Contribuiscono alla generazione di idee, forniscono feedback operativi sulle iniziative, aiutano a verificare se gli impegni dichiarati trovano riscontro nella realtà quotidiana. Possono rafforzare reputazione, fiducia e legittimità dell’impresa, fungendo da ambasciatori credibili; ma, se le aspettative vengono disattese, diventano anche critici influenti. In molti casi sono veri partner nella costruzione e nell’implementazione di progetti ESG, attraverso co-creazione di soluzioni, collaborazioni territoriali, iniziative condivise.

Per evitare un approccio generico, è necessario mappare e prioritizzare gli stakeholder. I criteri più utilizzati riguardano il livello di influenza o potere rispetto alle decisioni aziendali, la legittimità del loro interesse (per esempio comunità impattate da uno stabilimento) e l’urgenza dei temi portati all’attenzione. A questo si collega il principio della doppia materialità: non rilevano solo i rischi e le opportunità finanziarie per l’impresa, ma anche gli impatti che l’azienda genera all’esterno, dal clima al lavoro, fino ai diritti delle persone. Questo collegamento tra impatti interni ed esterni è oggi alla base della rendicontazione ESG e delle nuove regole europee.

Il coinvolgimento può assumere diversi livelli: dalla semplice informazione alla consultazione, fino al coinvolgimento sistematico nelle decisioni e all’integrazione nei processi strategici. La sfida è evitare che lo stakeholder engagement resti una “consulta” occasionale e formale; deve tradursi in input che entrano nei piani industriali, nei processi operativi, nei sistemi di misurazione.

Le criticità non mancano: aspettative divergenti tra gruppi diversi, resistenze interne di chi teme maggiore trasparenza, comunicazione poco chiara, percorsi non continuativi che si esauriscono dopo un singolo progetto. Proprio per questo serve un impianto di governance chiaro su chi gestisce e come si utilizza il contributo degli stakeholder.

Normativa, regolamentazione e disclosure ESG: lo scenario che plasma l’ecosistema

Il quadro regolamentare europeo sta cambiando il modo in cui le imprese affrontano la sostenibilità. Si passa da iniziative gestite in modo volontario e spesso poco omogeneo a un sistema in cui i dati devono essere raccolti, verificati e messi nero su bianco in modo comparabile. Con la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), l’Unione Europea ha esteso la platea delle aziende chiamate a rendicontare le proprie performance ESG chiedendo informazioni più precise, complete e affidabili, con recepimenti e declinazioni a livello nazionale che ne rafforzano la portata operativa. Per fornirle, le imprese devono utilizzare gli European Sustainability Reporting Standards (ESRS), che indicano quali temi trattare e con quale livello di dettaglio su ambiente, persone e governance.

Accanto a questi nuovi standard, restano rilevanti strumenti già diffusi come i GRI Standards, che molte organizzazioni usano da anni per impostare il proprio reporting di sostenibilità in modo ordinato e confrontabile. Il framework AA1000, invece, offre indicazioni specifiche su come coinvolgere gli stakeholder in modo strutturato e coerente con la governance e la strategia aziendale, evitando che il dialogo resti episodico o puramente formale.

Nel concreto, l’effetto di questo insieme di regole e standard è quello di spingere le imprese a fare un salto di qualità: non basta più raccontare iniziative o progetti, è necessario dimostrare con dati misurabili che cosa si sta facendo e con quali risultati. La rendicontazione e la disclosure non sono solo adempimenti verso autorità di vigilanza e mercati finanziari, ma diventano strumenti di trasparenza verso tutti gli stakeholder: dipendenti, clienti, fornitori, comunità locali, istituzioni.

Allo stesso tempo, diventano un fattore di pressione interna, perché mettono in evidenza gap, rischi e aree di miglioramento che richiedono azioni concrete. La doppia materialità diventa il ponte tra queste dimensioni. Da un lato, l’impresa deve chiarire come le questioni ESG incidono su ricavi, costi, patrimonio e accesso al capitale. Dall’altro, deve rendere conto degli impatti che genera su ambiente e società. Collegare in modo convincente questi due piani è sempre più un requisito di credibilità.

Naturalmente esistono anche criticità: rischio di greenwashing se l’attenzione si concentra sulla compliance formale più che sulla sostanza, possibili disallineamenti tra standard diversi, costi di adeguamento significativi per alcune realtà, requisiti che si applicano in modo differenziato tra settori o dimensioni di impresa. La sfida è trasformare questo vincolo normativo in motore di rigore operativo e innovazione.

Catena del valore: come la sostenibilità diviene leva aziendale

L’integrazione ESG mostra il suo impatto soprattutto lungo la catena del valore. Nella supply chain, i criteri ambientali e sociali entrano nei processi di selezione e valutazione dei fornitori, negli accordi contrattuali, nelle verifiche sui diritti dei lavoratori e sulla tracciabilità delle materie prime. Nell’operatività interna, le scelte toccano l’efficienza energetica degli impianti, la gestione delle risorse umane, le politiche di welfare, la sicurezza, fino alla digitalizzazione responsabile dei processi e alla tutela dei dati.

La performance ESG si collega sempre di più a quella finanziaria: investitori e mercati osservano come l’impresa gestisce rischi climatici, reputazionali, normativi; banche e intermediari valutano anche questi profili nei modelli di rating e concessione del credito; clienti business includono requisiti ESG nei bandi e nelle gare. Chi dimostra di affrontare in modo strutturato questi aspetti tende a essere percepito come meno esposto a rischi di lungo periodo e potenzialmente più resiliente.

Il coinvolgimento continuo degli stakeholder, in questo quadro, favorisce un miglioramento progressivo delle pratiche lungo l’intera catena del valore. Il confronto con dipendenti, sindacati, fornitori, comunità, clienti permette di intercettare criticità operative e opportunità di innovazione prima che si trasformino in problemi reputazionali o in costi. La responsabilità condivisa sugli obiettivi ESG incentiva comportamenti coerenti lungo tutti gli anelli della catena.

Tra le pratiche più significative vi sono:

• La misurazione del valore economico generato e distribuito verso dipendenti, fornitori, azionisti, comunità e ambiente;
• Lo sviluppo di partenariati multi-stakeholder e di collaborazioni cross-settore per progetti di decarbonizzazione, inclusione o rigenerazione territoriale;
• L’uso di tecnologie digitali e, sempre più, di soluzioni basate su dati e intelligenza artificiale per tracciare consumi, emissioni, rischi sociali lungo la filiera e integrare queste informazioni nei sistemi di gestione aziendale.

Difficoltà, trade-off e leve operative per il successo

Integrare davvero l’ESG nel modello di business comporta ostacoli rilevanti. Molte organizzazioni devono fare i conti con risorse economiche e competenze limitate, con disallineamenti culturali tra chi spinge per la trasformazione e chi vede la sostenibilità come un costo, con resistenze al cambiamento nei processi consolidati. A questo si aggiunge la complessità tecnica di misurare e attribuire gli impatti ESG in modo credibile, soprattutto quando si considerano catene del valore articolate e geograficamente estese.

La costruzione di una governance ESG forte è quindi un elemento chiave. Ciò implica definire responsabilità chiare, istituire ruoli dedicati e comitati con mandato preciso, garantire flussi informativi verticali e orizzontali che mettano in relazione funzioni diverse (finanza, HR, operations, procurement, comunicazione). Il coinvolgimento del vertice aziendale è essenziale per garantire coerenza tra obiettivi strategici, piani industriali e iniziative di sostenibilità.

Sul piano operativo, esistono diverse leve abilitanti. Workshop multistakeholder, forum interni ed esterni e piattaforme digitali di dialogo permettono di raccogliere in modo strutturato aspettative, proposte, criticità. L’integrazione di metriche ESG nei KPI operativi e finanziari lega gli obiettivi di sostenibilità alla valutazione delle performance di funzioni e manager. Dashboard e sistemi di monitoraggio consentono di aggregare dati, visualizzare i progressi, individuare scostamenti rispetto ai target. La formazione interna, infine, è fondamentale per diffondere un linguaggio comune e trasformare la cultura aziendale in una leva concreta di sostenibilità.

La misurazione dell’impatto e la creazione di un meccanismo di feedback sono altri passaggi decisivi. I risultati devono essere resi visibili ai diversi stakeholder con informazioni comprensibili e comparative, in modo che possano valutare l’effettiva rilevanza delle iniziative intraprese. Allo stesso tempo, è importante che i contributi degli stakeholder vengano restituiti e mostrati come elementi che hanno influenzato scelte e priorità, dando loro un “peso reale” nei processi.

La comunicazione assume qui un ruolo specifico. Deve essere multicanale, adattata alle esigenze di ciascun gruppo (investitori, dipendenti, clienti, comunità, istituzioni), trasparente sui limiti e coerente nel tempo. Report ESG, rendicontazioni integrate, infografiche, sintesi executive per il management, contenuti digitali e strumenti interattivi non sono solo output di comunicazione, ma tasselli di un dialogo continuo e verificabile.

Verso una integrazione piena ESG-stakeholder-valore

La sostenibilità, in questa prospettiva, evolve da compito aggiuntivo a componente strutturale del modello di business. Non è un insieme di progetti “laterali”, ma una chiave per rileggere strategia, organizzazione, prodotti, servizi e relazioni con gli stakeholder. L’idea che collega stakeholder, normativa e catena del valore è quella di valore condiviso: la capacità dell’impresa di generare risultati economici tenendo conto degli impatti su ambiente, persone e istituzioni, e di farlo in modo dimostrabile.

La complessità è elevata e riguarda sia l’allineamento tra standard e regolamenti, sia i trade-off tra investimenti di breve periodo e vantaggi competitivi di lungo. Le imprese che riusciranno a integrare in modo coerente questi elementi, però, avranno maggiori possibilità di consolidare la fiducia di mercati e comunità, accedere a capitale in condizioni più favorevoli, attrarre e trattenere competenze, innovare prodotti e servizi in risposta a bisogni emergenti.

Strumenti digitali al servizio dell’ESG

In questo scenario, imprese, banche e professionisti si trovano a gestire contemporaneamente più trasformazioni.

• La digitalizzazione rende i processi più veloci e tracciabili;
• L’intelligenza artificiale permette di analizzare grandi quantità di dati e di individuare rischi e opportunità che, in passato, restavano nascosti;
• La finanza integrata collega in modo sempre più stretto i sistemi gestionali con strumenti di credito, pagamento e valutazione aziendale.

Su questo sfondo, gli obblighi ESG diventano via via più stringenti e non riguardano più solo le grandi aziende: la richiesta di informazioni sulla sostenibilità si estende lungo la filiera e arriva fino alle PMI e agli studi professionali che le assistono.

Per molti operatori questo significa dover rispondere a domande nuove: come misurare in modo semplice la propria posizione ESG? Come dimostrare a banche, clienti e partner che l’azienda sta lavorando in modo responsabile? Come valutare il profilo di sostenibilità di fornitori e controparti in tempi rapidi, senza trasformare tutto in un esercizio puramente formale?

È qui che entrano in gioco soluzioni digitali dedicate. L’offerta ESG di TeamSystem, ad esempio, mette a disposizione uno Scoring ESG che consente a professionisti e PMI di valutare la sostenibilità delle aziende attraverso un questionario di 35 domande, sviluppato da Modefinance, che restituisce un punteggio su una scala di sette valori e un giudizio finale, offrendo una visione completa del profilo ESG. Accanto allo scoring, il Rating ESG permette di analizzare l’impatto di lungo periodo di un’azienda sulle principali questioni sociali e ambientali, fornendo un riferimento sintetico utile per decisioni di credito, investimento o partnership.

Per chi opera sul mercato, strumenti di questo tipo non sostituiscono le scelte strategiche, ma le rendono più gestibili: aiutano a trasformare obblighi normativi e aspettative degli stakeholder in valutazioni strutturate, confrontabili nel tempo e integrabili nei processi esistenti. In prospettiva, l’evoluzione delle regole ESG, la diffusione dell’AI e l’ulteriore integrazione tra dati gestionali e dati di sostenibilità renderanno sempre più importante poter contare su soluzioni digitali che supportino in modo concreto questo percorso.