Collaborative learning: oltre la formazione d’aula

La formazione, negli ultimi anni, è entrata a pieno titolo nella vita aziendale, con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo del dipendente e alla costruzione di figure altamente efficienti, in grado di influire sul successo dell’intera organizzazione. Le pressanti esigenze nei confronti dei collaboratori si concentrano, sempre più, sulla capacità di svolgere le mansioni legate al proprio ruolo con maggior agilità .

L’imperativo agile si esprime, parallelamente, nell’adozione di nuove modalità  formative, che permettano il passaggio da un’esperienza one-to-one (uno studente con un insegnante), fortemente basata sulla tradizionale presenza in aula e su contenuti e-learning statici, a un modello many-to-many (più studenti con più insegnanti) in cui la formazione possa assumere una natura sociale e collaborativa.

Formazione e tecnologia, una coppia vincente per lo sviluppo organizzativo.

Studi recenti nell’ambito delle neuroscienze hanno messo in evidenza come, nel passaggio di conoscenze da un soggetto che insegna all’altro che apprende, venga conservata solo una parte ridotta dei contenuti. Il nostro cervello, per quanto ampia sia la sua disponibilità , è limitato nell’assorbimento astratto delle informazioni. Quelli che risultano più semplici da veicolare sono gli insegnamenti collegati ad esperienze vissute: l’esperienza veicola infatti emozioni e sensazioni. Unendosi alla componente tecnica, è in grado di garantire maggiore efficacia del solo aspetto cognitivo. L’apprendimento per imitazione (mi riferisco, ad esempio, ai neuroni specchio studiati da Rizzolatti) risulta facilitato in un contesto sociale, quello organizzativo, in cui l’apprendimento non è solo il risultato di un’esperienza individuale e interiore quanto piuttosto legato alla comunità  di riferimento. Le competenze acquisite non sarebbero solo incrementate ma verrebbero anche validate nel confronto con la comunità  di riferimento.

Il digitale, una cultura condivisa.

Le organizzazioni, in altre parole, pensano alla formazione in modo maggiormente interconnesso, in un processo che utilizzi la tecnologia come supporto alle attività  di training.
L’idea di separare il momento in cui si è impegnati a imparare da quello in cui viene messo in pratica ciò che si è imparato viene superata grazie all’utilizzo di sistemi ai quali poter accedere in modo autonomo e secondo i tempi stabiliti da ognuno, fruendo di contenuti in modalità  sociale, condivisa e digitale (learning pack, app, community, etc.).

Un numero considerevole di aziende giova oggi dei benefici offerti dal digitale. La funzione risorse umane, al contempo, è sempre più orientata all’inserimento di nuove competenze e profili digitali all’interno dei diversi team di lavoro: veicolo di cambiamento all’interno della struttura organizzativa, simili professionalità  traghettano l’azienda verso una maggiore maturità  digitale, creando una cultura in grado di coinvolgere ogni singolo membro dell’organizzazione e promuovere un cambiamento profondo nei processi di business.

Come si genera la conoscenza collettiva?

Nonaka e Takeuchi propongono la Teoria della creazione di conoscenza organizzativa per spiegare il fenomeno della creazione di conoscenza collettiva all’interno delle organizzazioni. La creazione di conoscenza organizzativa viene definita come “la capacità dell’azienda nel suo complesso di creare nuova conoscenza, diffonderla attraverso l’organizzazione e incarnarla nei propri prodotti, servizi e sistemi”. Nonaka e Takeuchi sostengono che inizialmente gli individui danno vita al sapere, che in un secondo momento diventerebbe conoscenza organizzativa attraverso un processo detto spirale della creazione di conoscenza organizzativa.
Il processo di creazione della conoscenza è composto da un primo livello individuale, dove viene dapprima interiorizzata, e da un secondo livello nel quale la conoscenza individuale viene esteriorizzata attraverso la socializzazione con le altre persone. Questo sapere si coniuga infine con il sapere esistente di coloro ai quali il singolo individuo lo ha trasmesso. L’ultimo passo del processo è l’esternalizzazione, ossia quando gli individui convertono la conoscenza tacita in conoscenza esplicita sotto forma di documenti o altri supporti tangibili. Tale processo di conversione di conoscenza si protrae potenzialmente all’infinito.

Riassumendo:

1.    La formazione d’aula deve essere pensata sempre pi๠come mezzo di approfondimento di contenuti di valore per l’organizzazione, luogo di scambio e coinvolgimento dei partecipanti.
2.    Perché una lezione non sia un’esposizione astratta di concetti, ma abbia un’utilità  pratica e reale, occorre integrarla con iniziative di partecipazione, o meglio di co-creazione.
3.    Ogni partecipante deve sentirsi elemento coinvolto nella realizzazione di qualcosa di concreto (Bandura, studioso di Stanford, parla di self-efficacy) che possa collegarsi in modo pratico e reale al sistema organizzativo in cui opera.
4.    Il digitale si inserisce a pieno titolo negli strumenti di erogazione della formazione, predisponendo contenuti anytime and anywhere e stimolando la creazione di nuove figure digitali altamente specializzate.

Le sfide della formazione digitale.

Ecco allora che la formazione, dovendo tenere conto di questi aspetti, dovrà  lavorare su diversi fronti:

1.    Predisporre contenuti, snelli, accattivanti, concreti, facili da comprendere e mettere in pratica, legati alla vita operativa, ai quali sia agevole attingere quando ve ne sia necessità .
2.    Mettere in atto modelli di sperimentazione, attraverso simulazioni, gamification, etc. per valutare subito l’assimilazione delle nuove competenze.
3.    Creare un ambiente digitale che consenta la condivisione di contenuti e l’interazione attorno a temi di interesse, al fine di favorire lo scambio e stimolare riflessioni tra i membri dell’organizzazione. La creazione di community digitali consente ai partecipanti di accedere ai contenuti in modalità  social e digital, in modo autonomo e secondo i tempi stabiliti da ognuno.
4.    In ottica di sviluppo tecnologico e collaborazione, le persone con maggiori competenze digitali saranno più portate ad aiutare i meno esperti, partecipando attivamente al processo di trasformazione digitale dell’intera organizzazione.

Il digitale ha modificato il concetto di tempo: tempi di comunicazione, tempi di gestione delle informazioni, tempi di interazione, tempi decisionali ma soprattutto ha accelerato enormemente i tempi di sviluppo di nuovi contenuti. Una formazione che non si adatta a questi ritmi rischia di esser inefficace ed inefficiente.
Ciò che la formazione deve apprendere da questo cambiamento sono le nuove dinamiche di stimolo dell’interesse, di ricerca di informazioni, di analisi dei comportamenti (modelli comportamentali, analisi prescrittive e predittive) e le modalità  attraverso le quali una community, un gruppo, un team o una area dell’azienda possono partecipare attivamente alla costruzione di contenuti e di valore.