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Anche se ancora in lontananza e senza una data certa, il settore dello sport sta lentamente iniziando a vedere una luce infondo al tunnel.

Il calo dei contagi fa ben sperare e nell’aria c’è tanta tanta voglia di ricominciare ad allenarsi all’interno delle strutture sportive come avveniva oltre un anno fa.

I primi mesi saranno sicuramente di assestamento, anche se la riapertura dei centri sportivi si prospetta in primavera, la vera grande ripresa si avrà con la stagione 2021/2022: una stagione che sarà totalmente nuova rispetto a quelle che eravamo abituati a vedere. E’ nuovo il contesto dove vi è maggiore consapevolezza riguardo la necessità di rispettare certe norme sanitarie, imposte o meno. Sono nuove le aspettative e le abitudini dei nostri clienti, i quali con lo smartworking hanno rivoluzionato i propri orari e le proprie routine quotidiane. Inoltre è nuovo lo scenario: gli strumenti digitali sono entrati a pieno titolo tra “gli accessori” più utilizzati in qualsiasi ambito: dall’acquisto online, alla gestione delle prenotazioni, alla comunicazione formale e informale. Gli utenti stessi hanno acquisito nuove competenze che hanno determinato anche nuove necessità e i centri sportivi si sono adatti, nel periodo di chiusura, a innovare la propria gestione per andare maggiormente incontro al cliente.

Come prepararsi dunque a questa nuova stagione del fitness attuando sin da subito le opportune strategie e piani di azione?

Raccogliendo le nostre e le vostre domande, lo abbiamo chiesto a chi di formazione, consulenza e coaching ne ha fatto una professione di successo e ogni giorno porta i centri fitness ad acquisire nuove capacità manageriali e nuove prospettive di crescita e miglioramento: Francesco Belà di Academy TeamSystem.

Se non hai partecipato al webinar del 3 febbraio “WARM UP per titolari e staff di palestre e centri sportivi” ecco di seguito la registrazione completa

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Quale è la situazione attuale del mercato del fitness?

FB (Francesco Belà): Negli ultimi 2 mesi abbiamo assistito, purtroppo, ad un’inversione di tendenza in merito a quanto fatto e pianificato dai gestori di palestre, piscine e centri sportivi: uscendo dal primo lockdown la speranza di tutti era quella che la situazione passata ci avesse insegnato cosa fare, quali idee e strategie mettere in campo, con che operatività. Purtroppo invece negli ultimi mesi si osserva una situazione molto statica, molto di attesa.

Molti club hanno smesso di comunicare con i propri clienti, quindi si è verificato un blocco totale della comunicazione, non solo relativamente alla comunicazione social, ma anche a livello di messaggistica, di telefonate, di storytelling. Tutto quello che ci aveva riscaldato durante il primo lockdown e preparato per la riapertura, si è congelato. Molti, come le chiocciole, si sono ritirati dentro al proprio guscio in attesa di un miracolo.

Altro elemento importante è che molti nel settore hanno cominciato ad allentare la morsa sullo staff. Comprensibilmente poiché l’operatività era ridotta all’osso, perché c’erano i ristori con i famosi 800€ e quant’altro. Così si è generata una situazione in cui, i gestori, si sono resi conto che lo staff, che fino ad oggi aveva fatto la fortuna dell’impianto e della fidelizzazione del cliente, adesso si è un po’ sfaldato e non ci si è preoccupati di portare ad elevare i propri collaboratori verso una dinamica nuova, verso un’ evoluzione dei ruoli.

Su tutto questo si aggiunge anche l’interruzione delle analisi sul portafoglio clienti. Chiaro che non parliamo di analisi storiche che oggi risulterebbero non più attuali, ma abbiamo smesso di fare analisi chiedendo ai nostri clienti ed ex clienti feedback e riscontri su eventuali scelte strategiche che dobbiamo attivare nel breve medio e lungo periodo. Abbiamo quindi interrotto non solo la comunicazione del nostro customer service, ma anche l’indagine dei feedback.

Altri atteggiamenti che abbiamo osservato negli ultimi mesi: ci siamo un po’ defocalizzati, abbiamo iniziato ad ascoltare forse troppe campane legate a cercare di fare un po’ di scudo e di barriera, cercare alleati che la pensassero come noi. Questo ha portato ad un congelamento del “fare”, la mancanza di costruzione di una strategia,  rimanendo in attesa degli eventi e dipendenti dalle scelte altrui.

In tutto questo la cosa peggiore è che c’è ancora qualcuno che pensa che, una volta superato il periodo e quindi terminata la campagna vaccinale, tutto tornerà come prima. Questa è una fotografia sbagliata della realtà: in questi mesi abbiamo più volte sottolineato come quello che è successo porterà a un’evoluzione del mercato.

 

Come è stato influenzato il cliente, in termini pratici, da questo atteggiamento di stallo che hai descritto?

FB: Tutto questo staticismo ha raffreddato molto il rapporto con l’iscritto: il mio utente, negli ultimi mesi, mi ha perso dai suoi radar, si sente abbandonato e questo allontanamento ha provocato quindi anche un rivolgersi ad altri club che, al contrario mio, si sono mossi e hanno mantenuto costante la comunicazione e l’offerta online. Inevitabilmente il mio cliente ha fatto dei paragoni tra noi e chi invece si è attivato.

Oggi la priorità dell’italiano medio è quella di tornare a lavoro e riappropriarsi della propria vita “normale” tra cui appunto anche sport e hobbies e quindi pretende delle soluzioni per poterlo fare.

Una cosa interessante da notare è che nel gennaio 2021 c’è stato un incremento significativo del 250% delle prenotazioni di vacanze riferite al dicembre 2021/gennaio 2022. Questo ci indica che nella prospettiva degli italiani non c’è ancora la vacanza di giugno, luglio, agosto 2021, perché probabilmente c’è ancora un clima di incertezza a riguardo, ma vede nella fine dell’anno un momento buono da dedicare a una vacanza o un viaggio. Quindi i focus sono cambiati.

In questo momento essere presenti, riallacciare i rapporti e l’ingaggio, può sicuramente far si che il cliente smuova l’interesse verso il nostro mercato.

In tutto questo è sottointeso che la comunicazione implica anche chiedere al cliente un feedback, operazione necessaria per costruire una strategia in vista della riapertura.

 

E per quanto riguarda i prospect, ovvero i potenziali clienti nuovi?

FB: Anche dagli ex-clienti, piuttosto che da chi nell’ultimo anno si è avvicinato a noi per richiedere info è utile riscuotere un po’ di riscontro per fotografare la situazione del momento.

Un primo elemento: nella maggior parte dei casi il mio ex cliente o miss non mi conosce. Non che sia passato tanto tempo in termini temporali, ma l’effetto abbandono del non fare comunicazione ha portato a questa mancanza di memoria su di me. Quando ricontatterò questi potenziali clienti loro non si ricorderanno di me e del mio club, non sanno come mi sono mosso in questi mesi, che tipo di servizi ho incentivato.

Un’altra parte invece, apparentemente non mi conosce, ma in realtà sta raccogliendo info chiedendo agli amici già iscritti: c’è quindi questa parte di miss che, avendo un bisogno di allentare l’ansia e la pressione del momento, si sta facendo un’idea su di me.

Tornando a quanto detto prima, se io il cliente lo contatto, lo ingaggio, lo motivo ecc, diventerà anche un mio sponsor verso questi ex clienti o miss.

E’ indispensabile quindi riattivare il portafoglio clienti.

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Quanto conta la risorsa umana singola all’interno di un team, in ottica delle sue competenze e peculiarità per riprendere un percorso di attivazione del portafoglio clienti in vista della riapertura?

FB: Nelle varie call che abbiamo fatto con i responsabili dei vari impianti un elemento che abbiamo riscontrato essere comune a tutti è la difficoltà con lo staff. In questo delicato momento storico tutti hanno difficoltà, più o meno grosse, a gestire il proprio staff.

Non esiste nei fitness club un ufficio HR, a meno che non parliamo di strutture molto grandi, ma questo non ha importanza: quello che esiste è il direttore, la proprietà ed è lui/lei il punto di riferimento per le risorse umane di un centro sportivo.

 Le risorse sono i diretti responsabili della gestione della clientela e quanto più uno staff è pronto e preparato a gestire il cliente anche in momenti di emergenza come quello vissuto, quanto più sarà efficace nel mantenere l’ingaggio e la fidelizzazione.

In quest’ottica è  necessario rivedere un po’ l’organigramma e l’organizzazione dello staff: se fino a ieri pensavo che i miei collaboratori fossero tutti bravi, competenti, motivati…oggi probabilmente su qualche risorsa, e non me ne voglia nessuno, devo fare delle riflessioni in più. Finchè andava tutto bene erano rose e fiori, ma in situazioni critiche si evidenziano alcune lacune, alcune peculiarità, alcune mancanze ed eventuali cambiamenti da apportare. Occorre prendere delle decisioni.

Il nostro business è fatto di persone che gestiscono persone, quindi abbiamo due variabili complesse. La prima è la variabile cliente la seconda è lo staff. In questo contesto abbiamo “persone che comprano persone” sulla base di esperienze polisensoriali. Nel momento di cambiamento anche alcune risorse hanno bisogno di evolvere e mutare per essere pronte a gestire queste novità.

Quindi che strategie pratiche adottare in questa fase?

FB: Tenendo presente che ognuno ha una propria identità organizzativa e amministrativa e quindi anche le soluzioni sono da segmentare sulla base della specifica realtà è possibile individuare 4 piani di azione da intraprendere, in base al momento specifico.

Il piano A riguarda la riapertura e i primi 2 mesi di attività. Il quadro generale di questa fase è questo: ho perso clienti, ho sicuramente ridotto i costi, ho mille scadenze che sto procrastinando viste le difficoltà economiche. Lo staff è un po’ sfaldato, ho necessità di vendere e di incassare e il mio listino è stretto, ovvero non rispecchia più le nuove esigenze, più flessibili, della clientela.

Dati questi presupposti cosa posso fare al momento?

In questa fase è necessario un cambiamento di attitudine e di modalità di lavoro fuori dall’ordinario. Nelle passate stagioni eravamo abituati ad attuare tutta una serie di campagne in base al mese (settembre campagne commerciali, ottobre campagna del valore, novembre referral ecc) e così via ripetevamo il quadrimestre nel periodo successivo. Eravamo abituati ad un flusso organico e ripetitivo di campagne.

Adesso non è più così, occorre ragionare in maniera non ordinaria e la strategia è quella di fare delle multi-campagne, ovvero, all’interno dei due mesi, costruire più campagne, più comunicazioni, più messaggi in funzione sia dell’obiettivo da ottenere che del target clienti che voglio coinvolgere.

Chiaro che nel primo mese di apertura il mio obiettivo sarà sia fare nuovi clienti che rinnovi, proprio per questo scindendo i due target dovrò fare due campagne: una rivolta all’interno verso chi è già cliente, sia all’esterno verso nuovi potenziali clienti.

Se guardiamo all’esterno il target diventa: sia gli ex soci che i miss. Occorre quindi diversificare anche in base a questi due target. Quindi vado a creare delle campagne ben definite, ben organizzate e diversificate sul target all’interno dello stesso mese.

Chiaro che per ottenere questo risultato lo staff deve essere ben formato e preparato. Teniamo presente che probabilmente alla riapertura io avrò perso una parte consistente del portafoglio clienti, quindi l’impressione che avrà lo staff è che in palestra non ci sia nessuno e questo si traduce in poca motivazione poco ingaggio.

Se io lavoro sulle multi-campagne legate ai vari target, formando lo staff e facendo acquisire ai miei collaboratori nuove competenze (sul digitale, sul public speaking, sulla gestione delle nuove obiezioni, sulla gestione del tour virtuale ecc), questo staff si troverà, nonostante i flussi rallentati, a dover compiere azioni e attività pressanti e impegnative e quindi potrà in questo modo ritrovare la giusta motivazione.

 

Quando è opportuno partire con le comunicazioni relative a questo piano A?

FB: La risposta è abbastanza semplice: quando il tuo club, la tua azienda, il tuo staff sarà pronto.

Io posso aver costruito una strategia e un piano operativo vincente, ma la strategia e il piano operativo li mette in atto tutto lo staff. Quindi se tutto lo staff è pronto, se il focus è stato condiviso, le priorità sono state date, il kick-off è stato fatto e tutto il club e tutto lo staff hanno risposto positivamente: questo è il momento di far partire la comunicazione.

Per quanto riguarda i nostri clienti, il piano A lo abbiamo già fatto partire dalla metà di gennaio. In questo caso sarà più dilazionato nel tempo e un po’ più lungo.

E per quanto riguarda il “piano B”?

FB: Il piano B è quello che potremo attuare dopo i primi due mesi di attività e andando verso l’estate.

Riflettendo su quanto detto prima, ovvero che l’italiano medio nell’estate 2021 non vede ancora un periodo di vacanza e di viaggi, ci troveremo quindi in dinamiche diverse rispetto a quella che è l’estate tipica e quindi il cliente potrebbe ancora essere a raggio per le nostre attività, specialmente per quello che riguarda la pratica sportiva all’aperto.

In questa fase B potrei trovarmi ad affrontare ancora qualche problema non del tutto risolto nel piano A, mi troverò a fare delle valutazioni relative alla preparazione di alcuni membri dello staff, ad esempio.

Il cliente, nei primi due mesi di apertura, avrà già manifestato l’esigenza di cambiamento in relazione alle proprie abitudini e si renderà quindi indispensabile, se non l’ho già fatto prima, riadattare il listino a questi nuovi bisogni.

Se in questa fase io arrivo pronto, sarà una buona occasione per rubare quote di mercato, perché dopo i primi 2 mesi di attività, ci sarà qualcuno che effettivamente potrebbe trovarsi in difficoltà se non ha adottato una strategia ben chiara e delineata.

A livello pratico, potrebbe essere questo il momento, di lanciare una campagna commerciale un po’ più aggressiva. In fase di apertura non è consigliabile, non è il momento giusto per sfoderare questa carta.

Nel piano B invece, la campagna commerciale aggressiva cade opportunamente per andare a incuriosire e quindi rubare quote di mercato ai competitor che non hanno lavorato bene nei mesi precedenti.

Ad esempio attraverso una campagna breve, della durata di 2 settimane.

Inoltre potrebbe essere anche il momento di attivare una campagna di fidelizzazione rivolta verso l’interno del parco clienti, magari legata a degli incentivi, non solo sul rinnovo dell’abbonamento ma anche sul “porta un amico”.

Andando verso la stagione calda, potremo inoltre, introdurre in questa fase dei nuovi servizi come appunto l’outdoor: tutto finalizzato a creare del valore aggiunto in quel momento che solitamente risulta più spento.

Altro elemento: cercare di costruire un piano di eventi, ovviamente diverso dal solito, creando un filo conduttore tra un evento e un altro che serva a ingaggiare il cliente e tenerlo sul pezzo.

Infine nel piano B, possiamo attuare una campagna di prevendita per il settembre 2021.

Rivolgendoci all’ambito acque questo risulta particolarmente utile. Anche se dei protocolli chiari e stabiliti non sono ancora stati elaborati, è plausibile pensare che ci saranno delle limitazioni sul numero di accessi per corsia. Quindi il semplice messaggio “iscriviti ora e garantisciti il tuo posto in corsia” è un messaggio commerciale molto forte e molto aggressivo che sicuramente non lascia indifferenti.

Come contingentare gli ingressi per far garantire il giusto distanziamento a ogni cliente e andare incontro alle probabili restrizioni?

FB: a questa domanda lascio rispondere Roberto Di Giacomo (RDG), Marketing e Digital della business unit di TeamSystem specializzata nel Wellness.

RDG: In questo le soluzioni digitali sono sicuramente di aiuto sia per controllare il massimo numero dei presenti all’interno del club, sia per fornire un servizio di prenotazione in modo da riservare il posto in sala, piuttosto che al corso o in corsia in piscina. L’uso delle app per espletare queste funzioni prima di marzo era quasi inesistente, ha avuto un incremento del +55% negli ultimi mesi.

Per attivare tutte le campagne e per monitorare i numeri il mondo digital viene in aiuto sia in termini di riduzione dei costi, ottimizzando le risorse umane delegando allo strumento le operazioni a scarso valore umano, come il controllo accessi o il pagamento di rate e saldo di acquisti effettuati online, sia offrendo un servizio semplice ed efficiente in grado di snellire numerosi processi.

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Passiamo al piano C, cosa ci puoi dire?

FB: Se siamo al piano C, significa che abbiamo superato un periodo davvero delicato che era l’apertura e il post riapertura.

In questo preciso momento, a febbraio, c’è sicuramente instabilità e incertezza perché settembre è ancora distante e le emergenze del breve periodo non ci permettono una visione chiara a lungo termine. Tuttavia è questo il momento per pianificare la “nuova era” del fitness, la nuova stagione. Non troviamoci a farlo a giugno, luglio perché sarebbe tardi ormai.

Oggi possiamo pianificare la stagione con il giusto anticipo, e con la prospettiva di veder maturare la nostra idea nei mesi prossimi..

Due aspetti importanti che in questa fase vanno rivisti sono la mission e la vision aziendale: quello che abbiamo passato con la pandemia e con il mutamento dello scenario generale, ha modificato non solo le abitudini dei clienti ma anche la mia azienda.

 Devo oggi rivedere la mia filosofia e la mia traiettoria aziendale, ridefinire la job description. In quest’ottica può essere utile un bel brainstorming da fare tutti insieme tra la proprietà titolare e i vari responsabili (il responsabile di reception, il responsabile commerciale, il responsabile di sala, di prodotto ecc).

Questo brainstorming diventerà un momento formativo determinante per il lungo periodo e aiuterà a rivedere quali sono le aspettative aziendali e i ruoli.

Una volta fatto questo, è necessario prevedere un kickOff aziendale, ovvero un momento di condivisione con tutto lo staff del mio nuovo club, della nuova vision, i nuovi ruoli, chi vogliamo essere nel prossimo futuro.

In questa fase il CRM rivestirà un ruolo fondamentale: dopo aver fatto i primi 2 mesi di reingaggio, rifidelizzazione, ripresa di vecchi miss e ex clienti, adesso il mio bacino di utenza si è un po’ rifocillato e quindi dovrò riprogrammare e risettare il CRM affinchè diventi uno strumento facilitatore nell’ottica di ciclo di vita del cliente all’interno del club.

 

Passiamo all’ultimo step: cosa prevede il piano D?

Il piano D riguarda la prossima stagione, come abbiamo detto una stagione nuova dove le vecchie abitudini daranno spazio a un nuovo scenario in cui saranno possibili nuove business unit, nuovi slanci e cambiamenti.

A livello operativo il piano D potrebbe riservare notevoli novità: oggi il nostro settore è formato da piccole realtà che si conoscono, ma non si conoscono, si guardano con sospetto e con diffidenza. Tutto questo potrebbe cambiare, potrebbero esserci delle situazioni in cui risulterà opportuno stabilire delle partnership per un miglioramento comune. Il ciò non significa annientare l’identità dei singoli club ma unire le forze creando dei brand nuovi basati sul concetto di piccole realtà.

Ricordiamoci che molti italiani sono e saranno per molto tempo in smartworking, quindi chi era abituato a uscire dall’ufficio e fermarsi in palestra prima di rientrare a casa, che magari è a 30km, oggi ha delle resistenze in più. Questo porta a orientarsi verso un nuovo concept che è: non è più il cliente che viene da me, ma sono io che devo andare dal cliente facilitandolo e avvicinandomi a lui/lei.

Potrei anche pensare di aprire o rilevare altri club, specialmente club più piccoli (sempre per lo stesso concetto di prima).

Un elemento che abbiamo riscontrato nell’ultimo anno è che i club più piccoli hanno avuto delle accelerazioni in termini di business maggiori rispetto ai centri grandi. I piccoli club hanno avuto il portafoglio clienti più stabile che è rimasto più ingaggiato e ha rinnovato più facilmente il proprio abbonamento.

Questo indica che forse, sempre in base alla realtà in cui operiamo, potrebbe essere vincente prevedere la formula del piccolo club.

Altro scenario interessante: all’interno del proprio club potremo prevedere di rimodulare degli spazi per costituire dei piccoli lab interni, delle piccole boutique che, ovviamente sono un corollario del mio core business, ma sono comunque un qualcosa di nuovo che il cliente sta ricercando: attività specifiche e mirate.

Infine ricordiamoci di puntare anche sui nuovi ruoli e nuove competenze. Come ad esempio quella del sales digital, l’operatore che acquisisce e mantiene clienti nel mercato online attraverso gli strumenti digitali. Nell’ambito del fitness ancora non siamo pronti ad abbandonare la fisicità del rapporto che si ha con il contatto diretto, tuttavia si può aprire una strada in più attraverso il digitale. E qua torna un aspetto basilare: la formazione in merito, necessaria per evolvere le proprie competenze per essere allineati ai nuovi scenari.

C’è futuro nella nuova stagione per il fitness online?

Il fitness online ha avuto un picco e una crescita esponenziale quando ce n’era più bisogno, ma nel futuro sarà comunque un plus, ma non il core business. Una componente comunque importante da tener presente, ma siamo su percentuali abbastanza marginali del 5-10% degli incassi. L’online può essere un servizio a valore aggiunto da integrare, ma non il fondamentale.

Meglio quindi porre più bandierine sul territorio, poter contare su più spazi, seppur piccolini, che ci avvicinino al cliente ma in modalità ancora face to face.

Da quest’analisi emerge con estrema chiarezza come la nuova stagione che ci prepariamo ad affrontare sia del tutto nuova rispetto al passato: nuove esigenze da parte del cliente, nuovi bisogni formativi dello staff, nuove modalità di organizzarsi e offrire il servizio. Farsi trovare preparati a questo mutamento, con strategie e piani operativi ben ponderati e ben strutturati, risulta fondamentale per rimanere al passo con il mercato e non farsi sopraffare dalla concorrenza.

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