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Studi in cerca di governance e ruolo

Studi in cerca di governance e ruolo
25/05/2020 | a cura Avv. Giuseppe Vitrani

Ogni anno il World Economic Forum si apre con un tema diverso. Quello di Davos 2020 è stato lo sviluppo sostenibile, con lo slogan “Stakeholders for a Cohesive and Sustainable World.”

Tutti sanno dov’è Davos.

Sembra sia passato un secolo ma anche quest’anno, come avviene già da 50 anni, la piccola cittadina svizzera ha ospitato il WEF - World Economic Forum accogliendo, tra capi di Stato e di governo, innovatori, miliardari, imprenditori di rilievo, artisti, atleti, attivisti, scrittori e altre figure culturalmente influenti, le personalità più potenti del globo.
Tutti riuniti per discutere delle questioni più urgenti che il mondo si trova ad affrontare.
Ogni anno il World Economic Forum si apre con un tema diverso. Quello di Davos 2020 è stato lo sviluppo sostenibile, con lo slogan “Stakeholders for a Cohesive and Sustainable World.”
Di questo slogan sottolineo “stakeholders” che sta per “portatori di interesse” -ancora più bella questa definizione “individui o gruppi che hanno un interesse legittimo nei confronti dell’impresa e delle sue attività, passate, presenti e future e il cui contributo (volontario o involontario) è essenziale al suo successo (D’Orazio, 2004)- e “cohesive” che significa “unito e che lavora insieme”.

 

Tutti sanno chi è Ursula von der Leyen.

La Presidente della Commissione Europea ha presentato lo scorso 11 dicembre lo European Green Deal: un articolato piano di misure che, come ha dichiarato “da un lato è la nostra visione per un continente climaticamente neutrale per il 2050 e dall’altro una ‘roadmap’ interamente dedicata a questo obiettivo che prevede 50 azioni per il 2050”.
Di questa dichiarazione sottolineo “visione” e “obiettivo”.

 

Che cosa c’entrano queste due circostanze -il WEF e lo European Green Deal- con gli studi professionali? C’entrano per una serie di ragioni che si intersecano tra loro fino a comporre una matrice utile a definire l’identità di uno studio rispetto a due set di decisioni che attengono rispettivamente alla governance e al ruolo che esso intende avere nel proprio contesto di riferimento.

E mai come in questo periodo è diventato urgente ripensare alla propria realtà mettendo -anche profondamente- in discussione chi si è veramente, perché si opera in un certo modo e come si fanno le cose.

Tornando alle decisioni prime da prendere, la prima, la governance, ha per sua stessa natura l’obiettivo di disciplinare la gestione di un’organizzazione (impresa, studio o altro che sia), essendo quel complesso di principi, meccanismi, regole e relazioni che hanno come obiettivo la gestione produttiva dell’organizzazione stessa e il raggiungimento dei risultati indicati nell’oggetto sociale.
Chi è preposto a sedere negli organi di governo, quindi, deve per definizione, governare, ossia decidere un giorno dopo l’altro non solo il che cosa ma anche il come.
Il problema è che queste decisioni risultano più o meno efficaci e coerenti solo se si è svolto il primo indispensabile esercizio (spessissimo eluso con la scusa di essere “travolti dalla quotidianità”): definire le ragioni prime per cui quella realtà esiste. E preciso: definire lo scopo ultimo per cui quella realtà esiste indipendentemente dai servizi che offre.

Produrre un profitto è un obiettivo, a volte una necessità, in certi casi persino una condanna ma mai la vera motivazione che spinge le persone a scendere dal letto tutte le mattine e andare in ufficio.

La motivazione di cui parlo è la vera fonte dell’energia -e del coraggio- che servono per guidare qualsiasi realtà, prendersi le responsabilità che la conduzione comporta nonché le decisioni che provvedono a garantirne la continuità nel tempo.

Ed è a questo punto che entra in gioco l’altra dimensione della matrice: quella incentrata sul ruolo che l’organizzazione intende avere rispetto al proprio contesto di riferimento.

Mettere a fuoco “il proprio ruolo” significa riflettere per delineare la ragion d’essere dell’organizzazione e prendere coscienza del fatto che essa deve vivere indipendentemente dalle persone che la guidano: deve essere cioè orientata il più possibile al lungo periodo, pronta a cavalcare le opportunità, capace di dimostrare la propria resilienza nelle avversità e, in generale, sempre più rapida ad evolvere, abbracciando le nuove sfide che il contesto le pone.

Non è qualcosa che può fare un uomo solo al comando. Almeno non nel lungo periodo e non più di questi tempi. Senz’altro non con la stessa intensità e potenza che può essere messa in campo da tutte le persone che lavorano in studio se queste condividono e sposano il progetto di fondo.

Se se ne sentono parte e sanno qual è il loro ruolo.

Quindi, per tornare a Davos e all’European Green Deal, riflettere sul ruolo e definire la governance di uno studio vuol dire mettere a fuoco la visione e declinare in modo chiaro degli obiettivi a cui i portatori di interesse (interni ed esterni) desiderino, uniti e lavorando insieme, contribuire per determinarne il conseguimento e il successo.

Questo modo di procedere si sposa perfettamente con il tema della Sostenibilità, declinata nei suoi tre fattori ESG (G non a caso sta per Governance). Innovazione e momento: la sostenibilità consente di guardare e riorganizzare la propria realtà professionale rendendo intrinsecamente coerenti tutte le scelte che via via vengono adottate.

Il tutto in un’ottica di lungo periodo che ha il mirabile vantaggio sia di affascinare i giovani talenti sia di dare a chi si trova alla guida una ragione “di vita” molto più appagante di quella squisitamente economica.

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